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'경영학 거장' 하멜 교수의 기업생존 비법
최종수정 2010.04.29 14:07 기사입력2010.04.29 10:48
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| 게리하멜 런던 비즈니스 스쿨 교수 |
하멜 교수는 "혁신은 영업이나 제품 또는 서비스 차원이 아닌 상부에 있는 관리 또는 사업 구조의 혁신이어야한다"면서 "결국 혁신의 원천은 사람에 있으며 직원 스스로 창의성을 북돋울 수 있도록 환경을 조성하고 동기를 부여해야 한다"고 역설했다.
28일 KT 분당 본사에서 열린 게리 하멜 교수의 특별강연은 최근 '애플 아이폰 쇼크'와 '도요타 사태' 등 급변하는 기업환경의 최신 변화를 반영한 강연이자 지식경제 트렌드로의 급변기에 우리 기업들이 어떻게 대처해야하는지 방향을 제시하고 있다는 점에서 주목된다.
아시아경제는 KT의 협조아래 게리 하멜 교수의 특강 전문을 수록한다. 일부는 이해를 돕기 위해 추가적인 설명을 덧붙인 대목도 있으나 가급적 하멜 교수의 강연을 그대로 싣는다.<편집자 주>
KT는 한국경제발전에 중요한 역할을 해왔다. 또 한국인들의 삶이 세계와 연관되도록하는데 크게 공헌했다.
그러나 혁신은 앞으로도 지속돼야 한다. 혁신의 도전과제가 무엇인가. 우리는 변화가 지속적이고 놀라운 속도로 일어나는 세상에 살고 있다. 우리는 변화의 속도보다 빨리 그리고 더 짦은 주기로 변화해야 한다.
과거 네트워크는 바로 통신업계의 중심이었고 디바이스(휴대폰)보다 오히려 더 중요했다. 애플리케이션이나 서비스는 네트워크를 중심으로 움직였고 음성통화도 중요했다. 하지만 현재의 패러다임에서는 바뀌고 있다. 일단 네트워크의 중요성이 떨어지고 있다. 가령 아이패드를 보면, 앞으로 미디어소비방식을 바꿀것이다. 새로운 서비스 애플리케이션들도 들어온다. 통신업계뿐아니다. 음악, 출판, 제약, 제조 등에서 다양한 변화가 있다.
일부회사는 패러다임을 따라 잘 변화하는데 일부는 뒤처진다. 몇년 전 모토로라는 휴대폰 1위였고 사실상 휴대폰이라는 개념을 만들어냈지만 지금은 4위정도로 떨어졌고 노키아는 물론 삼성에게도 뒤진다. 우리는 어제의 성공이 미래의 성공을 담보하지 못하는 세상에 살고 있다..
왜 오늘날 과거보다 혁신이 더 중요한가. 그리고 혁신은 어디서 오는 것인가. 또 우리 조직에서 어떻게 혁신을 일으킬 것인가. 사실 모든 직원들이 해야 하는 것이 혁신이다. 현재 대다수 기업들은 성장과 이익을 위해 혁신을 이야기하지만 이를 연구개발의 부가기능 정도로 생각하고 전체적 역량으로 간주하지는 않는다.
혁신은 보통 ▲운영(영업) ▲ 제품 및 서비스 ▲비즈니스모델 ▲아키텍처(사업구조) ▲관리의 5대 영역에서 이뤄진다. 가장 하부의 운영 즉 영업이나 제품 및 서비스는 언제든 경쟁상대가 모방할 수 있다. 비즈니스 모델도 시간이 좀 걸리지만 카피할 수 있다. 하지만 그 이상은 어렵다.
사업 구조의 혁신은 애플이 음악서비스와 MP3 기기를 결합해 콘텐츠 생태계를 바꾼 것이 대표적 사례다. 관리의 혁신은 기업의 문화를 바꾸는 것이고 더 오래걸린다. 그동안 대다수 기업의 혁신은 운영과 제품 서비스에 집중돼 있었는데 이를 상부에 있는 관리와 아키텍처, 비즈니스모델의 혁명 순으로 피라미드 구조를 뒤바꿔야 한다.
그러기 위해서는 여러가지를 시도해야 한다. 가령 새로운 아이디어가 있다면 고객이 그것을 어떻게 받아들일지 생각해야한다. 고객이 결코 가능할 것이라고 생각하지 못했다는 반응을 이끌어내는 것이 최상이다. 터치패드가 처음나왔을 때를 기억해보라. 소파에 누워 손가락으로 휴대폰을 작동시키는게 과거에는 불가능했다. 물론 고객들은 엄청나게 놀라워했다. 이게 바로 혁신이다.
수익창출 모델도 바꿔야 한다. 월마트가 미국 소매업계 판도를 뒤엎었던 것이나 미 항공사인 사우스웨스트가 혁신사례로 꼽히는 것은 바로 비용혁신에서 비롯됐다.
이같은 얘기의 저변에는 결국 더 많은 아이디어가 현실화돼야 한다는 전제가 깔린다. 혁신역량을 높이기위해서는 급진성과 점진성, 그리고 보다 많은 참여라는 3가지 화두를 만족시켜야 한다. 먼저 다소 급진적이더라도 혁신적인 아이디어에 투자해야 한다. 단 위험요소(리스크)는 최소화해야 한다.
가령 연료전지는 급진적이며 위험해 투자가 쉽지않다. 삼성이 새로운 반도체라인을 설립하는 것은 급진적이진 않지만 매우 위험한 투자다. 불확실한 5년 앞을 내다보고 막대한 고정자산을 투자해야 하니 당연히 위험할 수 밖에 없다.
하지만 급진적이지만 위험하지 않은 경우도 있다. 멕시코 시멘트 회사인 세멕스(CEMEX)가 대표적이다. 그들은 개미들이 음식을 찾는 방식에서 소매 배송의 아이디어를 얻어 시멘트 배송시간을 기존 3시간에서 30분으로 줄였다. 그들이 한 투자라고는 데이터를 분석해 수요를 예견하고 모바일기기를 트럭에 설치한 것 뿐이다.
기업은 급진적인 개인의 아이디어가 나오더라도 이를 위험한 일이라고 보지 말아야한다. 급진과 위험은 다르다.
점진적 아이디어에서 출발하는 것도 중요하다. 당장 성과를 내지 못하더라도 지속적으로 더 많은 이들을 이노베이션 과정에 참여시키고 이들을 혁신적으로 사고하게 만들어 조금씩 변화를 일궈내야 한다.
그렇다면 왜 이같은 혁신역량에 대한 재인식이 현시점에서 중요한지 살펴보자.
이를 위해 가장 먼저 우리가 인식해야 할 것은 과거 기업이 택해온 경영전략이 사라지고 있다는 점이다. 실제 경영의 전략에는 수명 주기가 있다. 30년전 관리자들은 특정 전략이 '영생'한다고 믿었다. 하지만 이는 사실이 아니다. 10년전 혁신적으로 평가받던 소니는 아날로그에서 디지털시대로 넘어가자 힘을 잃고 말았다. S&P 500 기업들의 최근 5년래 매출과 주가도 이를 뒷받침한다.
델이 2000달러에 PC를 팔 때는 효율성이 좋았지만 지금은 200달러에 판다. 수익성이 좋을리 만무하다. 한국통신시장 역시 마찬가지로 보인다. 세계통신시장의 흐름을 보면 마케팅 비중이 늘어나는 추세다. 고객들이 통신사업자를 수시로 바꾸니 고객유지 비용이 더들어간다.
역사적으로 보면 통신을 포함해 현재 기업을 보호하는 장치가 많았다. 고객의 관성이나 자본적 제약이 많았는데 지금은 다르다. 몇주전 나는 모스크바에서 와이파이를 통해 무료로 아이폰의 스카이프를 이용해 캘리포니아 사무실로 전화했다. 우리 아버지도 스카이프를 쓰신다.
이는 전통적 전화 인프라와 사실상 차이가 없는데도 거의 돈이 들지 않았다. 10년전만 해도 전세계적으로 이같은 서비스 운영이 가능한 회사가 과연 존재했겠는가.
세계 최대 이통사인 보다폰은 전세계 자회사들과 통합하고 구조조정한 뒤 네트워크를 합치는 방안을 고민하고 있는데 스카이프는 순식간에 이를 단행했다.
유럽 저가항공사인 라이언에어는 이탈리아에서만 현지 국적기 보다 더 많은 승객을 받는다. 전통적 산업의 장벽이 무너지고 수익의 압박이 높아진다는 의미다. 수익이 줄어드는 것을 오프셋(상쇄)하는 것은 바로 혁신이다. 고객이 기꺼이 지불하기를 원하는 서비스를 내놓아야 한다는 뜻이다.
이것이 바로 패러다임의 변화다. 소프트웨어(SW)산업이 대표적이다. 미국의 SW온디맨드 회사인 세일즈포스닷컴은 'NO SW'를 로고로 삼고 있다. 모든 SW를 클라우드로 옮겨 이를 온라인 서비스방식으로 제공한다. MS는 결코 이같은 방식을 좋아하지 않을 것이다.
최근 인기있는 애플 아이패드를 보면 PC산업의 근본적 혁신을 불러오고 미디어 소비방식을 바꿀 기기라는 것을 누구나 알수 있다. 뉴욕타임스를 아이패드로 보는데 이는 신문보는 방식자체를 변화시키고 있다. 같은 PC이고 인터넷을 이용하지만 엄연히 다른 것이다.
패러다임 변화에 있어 우리는 선구자인가. 아니면 따라가는가, 혹은 과거에 집착하는가를 곰곰히 따져봐야 한다.
역사적으로 기업은 위기를 겪을 때만 패러다임 변화를 좇았다. IBM은 1990년대 140억달러의 수익 저하가 있었다. 이러한 수익 하락뒤 IBM은 서비스 회사로 탈바꿈했다. 오늘날 성공하려면 변화의 속도보다 더 앞서 가야한다. 그러려면 혁신이 무엇인지를 알아야 한다.
몇 년전만해도 사람들은 소셜네트워킹에 대해 별 관심이 없었다. 하지만 지금은 페이스북, 트위터를 당연시한다. 어느 누구도 이를 예측하지 못했다. 이런 종류의 혁신은 큰 자본투자나 위험한 베팅도 수반하지 않았고, 단순히 인지적 변화만 있었다.
최근 미국 스프린트는 담배갑 만한 크그의 와이브로겸 3G 수신장치를 내놨다. 이를 통해 고객은 언제 어디 서건 휴대폰이나 노트북으로 와이파이 인터넷에 접속할 수 있다. KT역시 유사한 기기를 내놓은 듯하다.
우리는 혁신하지 않고는 성장할 수 없다. 결국 우리를 둘러싼 환경은 다양한 기회를 제공하는데 우리가 잡지못할 뿐이다.
그렇다면 혁신은 어디서 오는 것인가 또 어떻게 누리는 것인가. 결론부터 말하자면 혁신은 상상력에서 그리고 사람에서 오는 것이다. 스티브잡스는 대표적 혁신가인데, 본래 사람들은 혁신적이고 창의적으로 태어난다. 문제는 이를 어떻게 발휘하도록 하느냐 이다.
직원들 모두가 이를 스스로 발휘하도록하는 것이 회사의 목표가 돼야 한다. 직원들은 회사를 마치고 집에 가면 블로그도하고 각종 취미생활도 한다. 이는 모두 창의적 활동이다. 결국 회사 스스로 직원들에 대한 기대를 바꿔야 하는 것이다.
하나의 예를 들겠다. 팬픽션닷넷(www.fanfiction.net)이라는 사이트가 있다. 거기가면 사람들이 자신이 좋아하는 얘기를 올릴 수 있는데 해리포터관련 스토리만 5000만개가 올라가있고 사전류는 200만개에 달한다.
매슬로우라는 학자의 이론에 따르면, 직원들은 3가지 부류가 있다. 가장 먼저 일터에 나오고 회사 정책을 잘 따르고 열심히 일하는 사람은 '복종 잘하는 인간'이다. 또 '열심히 일하는 사람들'과 '전문성을 갖추고 있는 지적인 사람들'도 있다. 3개 집단의 역량은 상품과 유사하다. 그런데 요새는 멕시코, 중국, 방글라데시 등 어디서건 이런 집단은 값싸게 구할 수 있다.
만약 특정 기업의 직원들이 이 3가지에만 국한된다면 그 회사는 장기적으로는 성공할 수 없다.
지금은 산업경제에서 창의의 경제로 바뀌고 있다. 지식경제에는 모든 상품을 쉽게 구할 수 있다. 애플은 모바일 디바이스분야에서는 전혀 경험이 없는데 어떻게 휴대폰 제조사가 된 것일까? 지식경제시대에는 배터리, 안테나, 핸드폰 제작기술이 중요하겠지만 지금은 이런 것들을 얼마든지 쉽게 구하고 심지어 베낄 수도 있다.
결국 기존 산업경제 패러다임의 위기를 간파하고, 여기서 기회를 잡고, 시키기 전에 먼저 창의성을 발휘하는 사람이 필요하다. 애플 CEO인 스티브잡스와 같이 항상 배우고 기존 통념에 도전하는 사람들이 그들이다.
복종과 근면, 전문지식 이라는 기존 가치 외에 열정과 창의성 그리고 이니셔티브(도전)까지 얹어야 한다. 이러한 역량들은 누가 명령해서 되는 것이 아니다. 누군가에게 열정을 가져라, 오늘 창의적이 되라 이렇게 말할 수는 없는 것이다. 급진적으로 표현하자면 그러한 이유로 우리가 관리자의 기존 역할을 완전히 바꿔야 한다고 본다.
기업은 목표를 위해 직원들에게 어떻게 일하라고 말하기보다는 작업환경과 문화를 바꾸고 직원들이 사명감과 열정을 품고 고객을 위해 고민하도록 만들어야 한다. 또 혁신적 회사는 기존 통념에 도전할 수 있어야 한다.
파트너십과 에코시스템도 중요하다. 애플 아이폰의 경우 전세계 휴대폰 시장의 3%를 차지하는데 마진의 전세계 휴대폰 업계의 3분의 1을 차지한다. 점유율 35%인 노키아보다 많다. 애플은 토털솔루션을 통해 차별화하고 비용대비 이익을 내는 것이다. 기업이 뭘하든 소비자에게 중요한 것을 해야 한다.
한 회사에서 2년에 한번 글로벌 인적보고서를 내는데 대부분의 나라에서 25% 정도의 직원들이 회사 업무에 매우 몰입되어있다고 대답했다. 그런데 한국은 10%도 안된다.
10%라는 데이터를 매니저로서 본다면 기분이 매우 나빠야한 다. 여러분이 의사인데 환자의 20%만 나아졌다고 생각해보라. 선생이라면 아이들이 배운 게 거의 없다고 하면 기분 나쁠 것이다. 매년 이 데이터 나오는데 아무런 변화가 없다. 이를 그대로 받아들이지 말고 바꿔야한다. 이는 도덕적 책무이자 비즈니스적 의무다.
직원을 줄이는 것도 중요하나 이 같은 현실을 뒤바꿔서 비용을 줄이는 것보다 더 효과를 내는 게 근본적 변화다.
100년전 우리는 여러 가지 개념의 경영학 기술을 만들어냈다. 경영의 기술은 각종 외부 변수를 없애기 위한 것이다. 완전한 품질을 내고 프로세스를 개선하고 사람을 절반정도 프로그램화된 로봇으로 만들도록 한 것이다. 큰 성과이기는 하지만 오늘날 효율성과 계획성만으로 역량을 높이기 어렵다.
고어텍스라는 회사는 직원 9000명에 연 30억달러의 매출을 올리는 50년된 회사다. 지금까지 1000여개의 상품을 만들었는데 실패가 없었다. 고어텍스는 전체 문화가 혁신에 집중되어있다. 이 회사 창립자는 "사람들이 혁신적으로 일하고 복잡한 행정절차를 고민안하는 회사가 되었으면 한다"고 밝혔다고 한다. 실제 이 회사 관계자들과 미팅을 했는데 명함 나눌 때 직함이 없었다. 부사장, 부장 등 임원도 직함이 없고 누가 중요한 사람인지를 모를 정도였다. 고어텍스내에서는 보스라는 얘기를 못 듣는다. 단 리더는 있다. 리더가 되려면 팀을 이끄는 규칙이 있는데 수평적 관계에서 동의를 구하면서 일하는 것이다..
혁신이 어디서 오는지를 생각해보자. 결국 가장 혁신적 회사는 우리 스스로 직원들을 어떻게 평가하고 도전하느냐에서 비롯된다. 혁신적 회사는 기존 통념에 도전할 수 있어야한다.
페이스북, 구글, 애플 등 특정 시장에 새롭게 진입한 회사는 자원이나 인적네트워크가 부족하지만 기존 경쟁사들이 못한 통념에 도전할 수 있었다. 내가 컨설팅을 위해 기업들을 방문하면 임원들은 나에게 업계의 돌아가는 이야기를 전해주곤 한다. 그러면 나는 "그건 현재의 이야기죠"라고 응수한다. 누구도 미래를 알 수 없기 때문이다.
미국 항공업계 임원들은 경쟁의 유일한 방법이 업계에 대해 통제력을 가지는 것으로 본다. 결국 운항편수나 취항 공항수를 늘리는 게 유일한 방법이라고 생각한다. 그러나 (사우스웨스트 등 전술사례를 통해 ) 최근 이는 바뀌고 있다. 혁신은 기존의 믿어온 관념을 깨고 새롭게 창출하는 것이다.
마지막으로 기업이 혁신을 단행할 수 있는 7가지 방법을 제시한다.
첫째, 직원에게 기존 업계의 관행에 도전하는 법을 가르치라는 것이다.
닌텐도는 움직이면서 할수 있는 위(WII)를 통해 자리에 앉아서만 하던 비디오게임의 통념을 바꾸었고 결국 MS의 엑스박스를 물리치고 업계 1위를 차지했다. 요새 호텔 옷장에는 옷걸이가 바에 묶여있는데 고객은 나를 도둑으로 생각한다고 느낀다. 그런데 옷장 옆 미니바 처럼 옷걸이에 5달러라는 가격표와 함께 필요하시면 가져가라고 붙이면 어떨까. 고객의 불편한 심기도 사라질 것이다.
둘째, 고객에 대해 철저히 이해하라.
한 미국 병원을 컨설팅할 때다. 고객경험을 개선하기 위한 것인데 고위직에서 일선직원까지 설문을 받았다. 세상에서 가장 만족스런 경험이 무엇이냐고 물었다. 그러자 가족과 디즈니월드에 가거나 싱가포르 항공 1등석을 이용하는 것 등등 답변이 나왔다. 그래서 실제 그렇게 해보라고 했다. 그 뒤 다시 실제 이용한 경험을 물었다. 그러자 디즈니랜드는 직원들이 고객사진을 찍어주고 그 항공사는 고객들의 이름을 일일이 기억해줬다는 답변이 돌아왔다. 그리고 나서 자기 병원을 고객입장에서 이용해보라고 했다. 해법은 순식간에 나왔다. 실제 고객입장에서 자신을 평가해보고 타산업에서의 경험을 자사에 적용하는 것도 좋다.
셋째, 모든 이들을 잠재적 파트너로 생각하라.
전혀 배경이 다를지라도 서로의 역량이 결합되면 새로운 것을 만들어낸다. 다양한 업계, 개인의 아이디어를 수용하라. 몇 달전 시스코 웹사이트를 보면 존 체임버스 회장이 직접 동영상메시지를 통해 현재 수 십억달러의 프로젝트를 진행하는데 아이디어가 필요하다고 요청했다. 상을 만들고 전세계로부터 아이디어를 접수받았다. 결국 한 팀이 프로젝트를 따냈는데 효과는 이상이었다.
IBM도 폐쇄적이기로 유명한 회사인데 수년전 이노베이션을 시작했다. 백서를 출간하고 사업 계획을 온라인에 공개했다. 150여명 고객을 초대해 아이디어 알려달라고 했다. 이를 통해 10여개 새로운 비즈니스를 내놓고 1억달러를 투자했다. 시스코와 IBM은 이노베이션을 위한 아이디어를 외부에 청했고 이를 통해 혁신을 단행했다.
하지만 오늘날에는 아이디어에 대한 접근역시 경쟁적이다. KT뿐 아니라 타사도 혁신을 시도한다면 적어도 그들에게 걸맞은 보상을 해야 한다.
넷째, 실험에 대한 열망을 가져라.
구글의 에릭슈미트 회장과 미팅자리에서 구글의 전략을 묻자 '자연으로부터 배운다'고 답했다. 수많은 시간과 자원을 들여 실험하고 실패를 경험하지만 이를 통해 큰 이익을 얻는 다는 것이다. 구글은 검색시장의 90%를 장악하고 수많은 성공을 거뒀지만 아직도 계속 나아간다.
실리콘벨리에서는 1000개의 혁신 아이디어중 10분의 1정도만 테스트되고 이중 절반은 실제 프로젝트화 되며 한두개만 자본을 얻는다. 회사도 이러한 시스템을 도입해 더많은 아이디어를 창출하고 실험해야 성과를 얻는다. 그리고 성공적 아이디어는 미래를 바꾸며 더 많은 아이디어를 가지는 것이 성공의 열쇠가 된다.
다섯째, 자원 배분에 더 유연해져라.
현재에 너무 집착하면 미래의 기회를 놓친다. 종종 회사에서는 기존 프로젝트가 기득권을 지니는데 이는 이를 시작한 임원들이 더 많은 예산을 확보하기 때문이다. 석유회사 셸에 아이디어를 제시했는데 일반직원이 회장과 같은 자원 배분의 권한을 가질수 있도록 했다. 단 동료들에게 이를 인정받도록 한 것이다.
실리콘 밸리의 벤처캐피탈이 단 하나라면 지금과 같은 성공이 이뤄질까? 자원배분은 시장이 돌아가는 방식으로 이뤄져야 가장 효율적이다.
여섯째, 끈기와 인내를 가져라.
네슬레의 에스프레소 기계(네스프레소)는 70년대초 특허를 획득했지만 30년뒤에야 수십억달러의 수익을 냈다. 아이디어는 단기적 시각에서만 평가되면 곤란하다. 시간이 지난 뒤 후회할 수 있다. 적은액수라도 지속적으로 헌신해야한다. 아이디어는 마라톤과 같다. 전기차나 스마트그리드, HDTV 등은 서서히 시장을 변화시키는 것이다. 헌신은 투자액에 비례하는 것이 아니라 얼마나 오래 지속되느냐에 달려있다.
일곱째, 변화를 위한 열정을 가지고 이를 공유하라.
애플은 엔지니어의 머리와 아티스트의 마음을 가졌다. 비즈니스는 항상 이성적이고 명확한 목적만 요구하는 것이 아니다. 지속적 혁신은 남보다 앞서고자 하는 고객의 마음을 잡고하자는 열정을 요구한다.
우리가 미래에 완전히 적합한 회사를 만들 수는 없으나 인간성에 맞고 직원들의 창의력과 상상력을 회사로 가져오게 할수는 있다. 혁신은 사람에게서 온다.
마지막으로 직원의 열정을 회사로 가져오기 위한 방법을 제시한다. 먼저 직원들이 그들을 리더라고 생각하도록 해야한다. 그러면 열정을 창출할 수 있다. 그리고 주익의식을 심어줘야 한다. 인간은 자신이 선택한 것에대해 더 열정적이다. 그러려면 직원들에게 그들의 업무에 대한 통제력을 부여해야 한다. 그리고 모든 이들이 같은 일에 열정적인 것은 아니다. 한 글로벌 디자인 회사는 내부에 페이스북을 개설해 원하는 업무관련 사내 모임을 만들도록 했다. 그러자 관심그룹이 잇따랐고 프로젝트로 이어졌다. 직원이 스스로 좋아하는 일을 하도록 한 것이다.
기업의 전략은 직원의 열정을 반영해야한다.
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정리=조성훈 기자 search@
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