요코야마 토요타 품질보증 담당 상무

[아시아경제 최일권 기자] 요코야마 히로유키 토요타 품질보증 담당 상무는 1974년 입사 후 36년간 품질 관련 업무를 맡아 왔다. 3일 한국 기자단과 만난 자리에서 요코야마 상무는 리콜 사태와 토요타의 품질에 대한 확신 등 본인의 생각을 가감없이 털어놨다. 다음은 일문일답.

Q. 리콜 근본적인 원인은 무엇이라고 생각하는가?
A. 원인은 많고 복잡하지만 토요타 아키오 사장이 이야기 하듯이 갑자기 생산 대수가 늘어나면서 토요타가 실력이 그것을 못 따라 잡았다고 생각한다. 저희는 품질이라는 지표를 여러가지 관점에서 봤을 때 경쟁사가 많은 노력을 해서 토요타가 품질이 뛰어나다고 말할 수 없는 입장이다. 또한 고객이 가진 차량에 대한 기대와 예전에 비해 한 차량을 오랫동안 사용하고 있는 게 영향을 미쳤다고 생각한다.

Q. 리콜의 전후를 비교하면.
A. 제가 리콜 사태를 후에 배운 것을 말씀드리자면 고객의 안심을 확보하는 것이 중요하다는 것을 배웠다. 고객이 불안감을 느끼게 됐을 때 빨리 대처하지 못했다는 것을 느꼈다.

Q. EDER(조기 발견 조기 해결) 이후 달라진 점을 수치적으로 말해 달라.
A. 유감스럽게도 불량률의 가시화는 갖고 있지 않다. 하지만 문제 발견 후 액션에 이르기까지 기간이 짧아졌다. 정확한 시간은 수치상으로 말씀 드리는 것은 어렵지만 미국 GS470의 경우 컨슈머 리포트가 문제를 제기 한 이후 1주일~10일 안에 리콜을 실시했다.
예전에는 미국, 일본 당국 지적 후 리콜을 실시했지만 지금은 내부적으로 고객이 불편을 느끼게 될 경우 자율적으로 실시하는 분위기가 돼 있다.

Q. 생산량 증가로 리콜이 됐다고 하는데 토요타가 특별히 어떤 점이 문제였다고 생각하는가? 그럼 다른 업체의 경우에도 그럴 수 있다고 보는가?
A. 다른 업체에 대해서는 말하기 어렵지만 토요타의 경우 한 때 30만대, 40만대를 갑자기 생산할 때가 있었다. 고객들에게 보다 좋은 차를 빠르게 전달하고자 그렇게 하다 보니 차량을 개발할 때 품질을 충분히 볼 수 있는 시간을 투자하지 못했다. 생산 보다는 개발의 문제라고 생각한다.

Q. 글로벌 특별 위원회의 주요 의제는, 토요타 아키오 사장이 강조한 점은?
A. 고객의 신뢰를 회복하기 위해 토요타 품질의 안전 수준을 높여야 한다. 토요타가 안심하고 탈 수 있는 차를 어떻게 만들 것인지 고민해야 한다. 또 시장에서 일어나고 있는 문제점을 어떻게 빠르게 해결하는 게 좋을지 의논하고 있다. 이외에 높은 수준의 인재를 어떻게 양성하고 있다. 아키오 사장은 계획한 것을 끝까지 해야 한다고 강조하고 있으며 외부 매체, 고객 협력 업체 목소리를 잘 듣고 겸허하게 대처하라고 이야기했다.

Q. 한국을 비롯해 해외 기자를 초청한 이유는?
A. 해외에 있는 분들은 토요타가 어떤 생각으로 자동차를 만드는지 일본인에 비해 이해도가 떨어진다. 그래서 토요타에 대한 예를 촉구하고 싶다는 게 이번 기자 초청 행사의 목적이다.

Q. 이번 최근 리콜 파문의 이유가 고객의 안심 부족 뿐만이 아니라 품질에 문제가 있었다는 것을 인정하는 것인지?
A. 그렇게 이해하셔도 좋을 것 같다. 제품의 품질 자체도 좋지 않았다. 고객의 안심감, 기대도 변했다.

Q. 지난 3월과 10월 위원회 개최 후 회의에 대한 결과는? 내년에도 예정돼 있는데 내년 의제는?
A. 글로벌 품질 특별 위원회는 내년 이후 계속될 것이다. 위원장을 사장이 해야 하는 가를 논의하고 있으며 내년 3월쯤 개최할 것이다. 이미 설계, 디자인, 품질 개선부, 고객 관리부에서 진척 상황을 리포트 했으며, 임원들이 그것에 대하여 조언을 하고 있다,

Q. 1월 초 급발진 대규모 리콜 제기, 그 때 미국정부가 일부러 일을 키웠다는 음모론을 알고 있는지 그것에 대해 어떻게 생각하고 있는지?
A. (웃음) 물론 그 내용에 대해 알고 있다. 그 분야의 전문가가 아니라 토요타 자동차가 문제가 있었기 때문에 어떻게 대처를 해야 할 지 열심히 했다. 보충하자면 미국에서 여러 가지 매체를 통해 억측도 있었으나 사장도 토요타 직원 전체도 토요타에 문제가 있었기 때문에 그런 보도가 나왔다고 생각한다. 저희는 자책을 하고 신뢰 회복을 위해 어떻게 해야 할 것인지 노력하고 있다. 또한 내부적으로 남의 탓을 하지 말자고 생각하고 있다.

Q. 고객의 항의나 미국 정부의 조사 등 외에 고객의 안심감을 찾지 않았던 게 토요타의 관료주의 경직된 조직 문화 때문이라는 지적도 있다.
A. 토요타 안에서는 일본 본사와 미국 지사의 커뮤니케이션의 문제라고 생각한다. 그런 생각을 바탕으로 글로벌 품질 위원회에서 리콜이나 시장 대처를 할 경우 공식적인 입장을 표명할 때 그 지역의 대표를 참석시켜 투명성을 높이는 노력을 하고 있다.

Q. 지난 10원 한국을 방문했다고 하는데 현대차를 비롯한 한국의 품질, 경쟁력은?
A. 토요타의 강적이라고 생각하고 있다. 아반테, 소나타를 봤는데 인테리어 운전석 부분 등 상품력도 좋아지고 있으며 고객들이 봤을 때 매력적이라고 생각한다.

Q. 고객의 소통을 강화하겠다고 하는데 구체적인 실천 방안은?
A. 여러 가지가 있겠지만 토요타는 현지현물을 중요시한다. 기술자가 고객을 직접 만나는 것을 쉽지는 않겠지만 판매점의 목소리를 듣는 것이 중요하다고 생각한다. 또 판매점의 직원의 이야기를 어떻게 수용할 것인지 나의 문제로 받아들이는 그런 마음 가짐을 바꿔야 한다고 본다.

Q. 리콜 사태 전에 기업 이미지와 리콜 사태 이후 기업 이미지의 변화는?
A. 미국의 경우 리콜 전에 100이라고 하면 리콜 후 50 지금은 70~80으로 회복됐다고 생각하지만 너무 추상적이다. 지역에 따라 차이가 있지만 미국이 가장 어렵다고 생각한다.

도요타(일본)=최일권 기자 igchoi@
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