GM대우는 최근 국내에서 판매되는 모든 자사 차량 브랜드를 '쉐보레'로 바꾼다고 밝혔다. 이에 따라 대우 브랜드는 역사 속으로 사라지게 됐다.
　
그러나 대우자동차 브랜드가 더욱 강고해지는 곳이 있다. 타타대우상용차다. 비록 대우 승용차 브랜드는 역사 속으로 사라지지만, 트럭 등 상용차 브랜드는 야심찬 성장세를 과시해 주목된다.
　
과거 대우자동차의 승용차 부문은 미국 GM에, 버스는 한국 영안모자에, 상용차는 인도 타타자동차에 팔렸다. 승용차와 버스 부문은 많은 어려움을 겪고 있지만 타타대우는 위기를 극복하고 힘차게 뻗어나가고 있다.
　
타타대우는 지난해 12월 대형트럭 판매에서 처음으로 현대차를 앞서는 기염을 토했다. 타타대우는 국내에서 판매된 8~25.5톤급 대형트럭 873대 가운데 325대를 팔았다. 현대차는 320대를 판매했다. 타타대우의 국내 대형트럭 시장점유율은 37%에 달했다.
　
타타대우의 트럭 판매 여건이 현대차에 비해 매우 열등하다는 점에서 보면 대단한 성과가 아닐 수 없다. 현대차는 건설 등 트럭을 필요로 하는 계열사를 판로로 갖고 있는 데 비해 타타대우는 이 같은 기반이 거의 없다.
　
대우상용차가 2004년 타타자동차에 인수된 이후의 실적도 그렇다. 그 해부터 2009년까지 6년 동안 수출은 874대에서 3658대로 4배 이상 급증했다. 매출도 같은 기간 2923억원에서 6731억원으로 2배 이상 증가했다. 2009년 영업이익도 200억원이 넘었다.
　
타타자동차에 인수되기 전 부도 위기까지 몰렸던 회사가 놀라운 부활의 이야기를 써가고 있는 중이다.
　
타타대우는 어떻게 이처럼 성공가도에 진입할 수 있었을까. 그 비결은 여러가지다. 우선 군림하지 않는 기업문화다. 유명한 일화가 있다. 이 회사 김종식 사장이 지난해 2월 직접 겪은 경험담이다. 당시 그는 인도 뉴델리 자동차 전시장 사무실에서 회의를 마치고 나가려는 중이었다. 그때 웬 덩치 큰 인도인이 고개를 돌리고 선 채 좁은 문을 막고 있었다. '길을 비켜달라'고 하니 그 사람이 돌아보았다.
　
그는 타타그룹의 1인자인 라탄 타타 회장이었다. 김 사장은 당황해서 '죄송하다'고 말했다. 그러나 라탄 회장은 오히려 '길을 막아 미안하다'며 두 차례나 사과했다. 그는 2004년 대우상용차를 인수한 직후 "타타대우는 한국기업"이라고 강조한 장본인이다.
　
'상대방을 존중하는 문화'는 타타그룹 창업자로부터 이어져오는 전통이다. 김 사장 역시 타타대우에 그런 문화를 정착시키려 노력하고 있다.
　
둘째, 철저한 경영현지화다. 타타자동차는 대우상용차 인수 후 인도인이 아닌 한국인을 최고경영자로 임명했다. 경영 전권도 위임했다. 이에 따라 채광옥 1기 사장은 자신감을 갖고 타타대우의 위기극복 경영에 나섰다.
　
현 김종식 2기 사장도 '소통의 리더십'과 '속도경영'으로 타타대우를 자신감 있게 이끌고 있다. 그는 현재 30%대인 내수시장 점유율을 올해 40%대로 끌어올리고 세계 최대인 중국 트럭 시장에도 진출할 계획이다.
　
셋째, 타타대우 성공의 '숨은 병기'는 이른바 '대형트럭 같은 중형트럭' 생산이었다. 대형트럭처럼 크고 안전하지만 화물적재량은 중형과 같은 수준의 트럭이었다. 물론 가격은 기존 중형차량과 비슷했다. 설계비와 투자비를 최소화한 경영혁신의 결과였다. '대형트럭 같은 중형트럭'이 출시되자 시장에서 선풍적인 인기를 끌었다.
　
넷째, 타타대우 성공의 또 다른 요인은 직원들과 경영진의 상생 노력이다. 과거 대우상용차 노조는 강성노조로 통하는 민주노총 산하 조직이었다. 그럼에도 불구하고 위기를 극복해야 한다는 일념에서 경영진에 전권을 위임했다. 경영진도 2004년 노사 합의한 '매년 일정 인원의 정규직 전환' 약속을 성실히 이행했다.
　
'후진국' 인도기업의 성공경영에서 배우는 바가 있었으면 좋겠다.

오화석 인도경제연구소 인디아 포춘 소장
<ⓒ세계를 보는 창 경제를 보는 눈, 아시아경제(www.asiae.co.kr) 무단전재 배포금지>