K보험 사장은 요즘 신세대 직원들을 보면 입이 딱딱 벌어진다. 그들의 재기발랄에 감탄해서가 아니다. 상사 앞에서도 당당하게 “이 일은 제가 할 일이 아닙니다.” “그걸 제가 왜 해야 하지요?”하고 고개 빳빳이 들고 되묻기 일쑤이기 때문이다. 한번은 사기도 올려줄 겸 회식에 참석하라고 하니 “개인적 선약이 있어 못가겠습니다”하고 거침없이 밝히는 것을 보고선 정말 상전벽해의 세대 차를 느꼈다고 한다.

지난번엔 한 신입 직원이 “일이 너무 많고 힘들다”며 사표를 냈다. 문제는 그 부모가 며칠 후 찾아와 “사표를 반려해줄 수 없느냐”고 통사정을 하더란 것. 본인이 자신의 권익엔 당당하기 그지없지만 알고 보면 성인이 된 후에도, 부모가 대학교 때는 학점 관리, 직장에선 취직, 사표 관리까지 뒷감당을 해줘야 하는 약하기 그지없는 ‘아그들’이란 점에서 쓴 미소가 나왔다고 털어놓았다.

겉은 멀쩡하지만, 속은 여리디 여리고 의지박약처럼 보이기도 하는 신입 직원, 가까이 하기엔 너무 멀게 느껴지기만 하는 그들을 힘이 펄펄 나는 젊은 피로 제 몫을 하게 하려면 어떻게 해야 할까.

사고방식이 달라도 너무 달라 외계인 같다고 멀리 할 수만은 없다. 어느덧 1980년 이후 태어난 직원이 조직의 23.8% (2008년 기준)에 달한다. 이제 그들과의 공생(共生)은 선택이 아니라 필수다. 신세대 직장인과 공존하는 상사만이 조직을 공영으로 이끌 수 있다.

신세대에 대한 관리자들의 불만은 개인 중심적이란 데 모아진다. 일 하나를 맡기려 해도 눈치가 보여 부하가 아니라 상전 같고, 맘이 불편하다는 것이다. 또 야단 한번 치려고 하면 눈물부터 맺히거나 이해관계에 무서울 정도로 민감해 어떻게 대해야 할지 모르겠다는 게 상사들의 신세대 직원에 대한 촌평이다.

밥으로도, 주먹으로도 안 되는 이들 신세대에 대한 최대의 동기 부여는 외적인 보상이 아니라 원활한 의사소통 문화다. 기만 살려줘도 펄펄 훨훨 날며 제 기량 이상을 발휘한다.

첫째, 권할 만한 방법은 이들에게 공식적 의사소통의 멍석을 깔아주는 것이다. 너나 나나 한 표라는 평등한 자리를 마련해줄 때 이들은 기대 이상의 능력을 발휘한다. “하라면 하지 너희는 왜 그렇게 말이 많냐”고 탓하기보다 그들이 하고 싶어 하는 말을 하게끔 발언의 멍석을 깔아주라. 대우하는 만큼 그들도 자부심을 갖고 역할을 해낼 것이다. 사실 일을 맡겨보면 기대 이상으로 잘 해내는 게 바로 이들 신세대 직원이기도 하다.

각 세대를 아우르는 ‘위원회’를 구성해 회사의 정책에 반영하는 것도 방법이다. 중요한 것은 말이 아니라 제도로, 시스템으로 이들의 아이디어가 가시화되고 목소리가 들려 본인들이 존중받는다는 것을 가시적으로, 제도적으로 느낄 수 있도록 하는 것이 포인트다.

미국의 아이스크림 회사 ‘벤 앤 제리스(Ben&Je rry’s)’는 나이, 성별에 관계없이 누구나 참여하는 “조이 갱(Joy Gang)”이라는 회사 오락 위원회를 두고 있다. 이 위원회의 활동을 통해 사내 펀(fun) 이벤트가 기획되고 운영된다.

둘째, 신세대 문화를 학습하라. 즉, 상사가 먼저 다가서라. 신세대들과 동일한 플랫폼, 문화를 학습해 공통분모를 마련하는 것도 유용할 수 있다. 스마트폰을 활용해 트위터, 페이스북 같은 소셜 네트워크 서비스 등 다양한 경로를 활용해 직원들과의 공감대를 넓혀가라. 젊은 직원들에 배워가면서 자연스럽게 친밀감을 형성할 수도 있고, 그들의 목소리를 직접 들을 수도 있다.

K부장은 신입사원에게 점심시간에 밥 사주고 나서 30분간 간단한 스마트폰 활용법을 배우며 이 이야기, 저 이야기 나누곤 한다. 그러면서 회의 시간에 중요 결정을 할 때도 예전엔 “너희들이 뭘” 하며 말단사원이라고 무시했던 것이 자신을 돌아보게 됐다고 한다.

이후 신입사원 역시 좋은 아이디어가 있으면 자신 있게 발표하고, 회의 시간에도 적극적으로 참여하기 시작한 것이다. 가장 좋은 것은 사내에 아예 리버스 멘토링제도를 마련하는 것이다. 이들 신세대는 받는 것만도, 주는 것만도 스스로 못 견딘다. 주고받아야 직성이 풀리는 세대다. 멘토링 하면 보통 상사가 부하에게만 해주는 것을 생각하기 쉬운데 말 그대로 역멘토링, 서로 멘토링을 해주는 것이다.

리버스 멘토링은 잭 웰치가 GE CEO로 재직 시에 효과를 톡톡히 보아 전사적으로 확산한 시스템이다. 서로에게 멘토링을 해주는 방식으로 진행됐다. 선배는 부하에게 조직의 경륜을, 부하는 상사에게 디지털 기기 등 첨단기술을 서로 가르쳐주면 절로 이해의 폭과 공감대가 커진다.

셋째, 구체적인 피드백과 투명한 평가 기준을 수립하라. “우리 때는 앞장 서 총대 메는 희생정신이 있었는데” “결혼식 전날까지 야근하며 일했는데” 하며 조직을 위해 무한희생을 했던 기성세대와 비교만 해서는 평행선이 좁혀지지 않는다. 상사 세대는 정에 얽매여 손해도, 이익도 감수했다.

하지만 이들에겐 합리와 논리가 정보다 중요하다. 객관적인 평가기준을 만들고 논리로 설득할 객관적 근거 등을 만들어 놓으면 이들은 승복한다. 이들은 평가도, 피드백도 구체적이고 객관적으로 투명하게 해주어야 직성이 풀린다.

“그걸 일일이 말해줘야 아나?” “알아서 한번 해봐” 하기보다는 구체적으로 지시하고 무엇을 개선했으면 하는지 콕콕 찍어서 말해줘야 납득한다. 앞뒤 논리가 맞으면 깨끗하게 승복하는 이들 신세대의 쿨 한 장점이기도 하다.

넷째는 부모를 활용하라는 것이다. 요즘의 과잉보호형 부모들은 자녀의 학교와 직장 주변에서 헬리콥터처럼 맴도는 걸 넘어 스텔스 폭격기처럼 자식의 인생에 적극적으로 개입한다. 차라리 스텔스 폭격기 부모의 지원을 외부지원자로 역활용하라. 특히나 요즘 신입사원들은 성인이 되어서도 부모의 영향력이 막대하기 때문에 부모들을 우군으로 포섭해놓는 것은 더욱 더 중요하다.

C사장은 신입사원이 입사하면 그 어머니에게 蘭과 함께 편지를 직접 써서 보낸다. “이렇게 훌륭한 인재를 키워서 우리 회사에 보내주셔서 감사하다”는 사연이다. 어버이날은 물론 회사 창립 기념일에도 직원의 가족을 챙기는 것은 필수다. 그 외에 매월 회사 홍보 메일과 사외보 등을 꼬박꼬박 챙겨 보낸다.

신세대 직원 외계인에서 지구인으로 귀화시키기, 알고 보면 쉽다. 그들의 목소리를 들어주고, 합리적인 평가기준을 투명하게 밝히고, 부모를 회사의 원군으로 확보하라. 조직에 젊은 피 수혈의 힘이 용솟음칠 것이다.

김성회 칼럼니스트
CEO리더십 연구소장. 경영학 박사. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 리더십 스토리텔러다. 주요 저서로 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> 등이 있다.


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