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“열심히 일해도 승진은···”신입서 임원까지 21.2년 걸려
최종수정 2011.10.30 11:00 기사입력2011.10.30 11:00
대기업 23.6년, 중소기업 20.8년 소요
경총 조사 결과, 신입사원 1000명 중 8명만이 임원 승진
직급별 평균 승진율 대기업 33.5%, 중소기업 60.8%
[아시아경제 채명석 기자] 대졸 신입사원이 임원이 되기 위해서는 적어도 20년 이상을 바라보고 개인의 실적뿐만 아니라 능력까지 꾸준히 개발해야 하는 것으로 나타났다.
그러나 직급별 평균 승진율이 38.8%에 그치는 등 승진 정체현상이 심해 임원으로 승진할 수 있는 신입사원은 1000명 중 8명에 불과한 것으로 보인다.
한국경영자총협회가 전국 254개 기업을 대상으로 조사·발표한 ‘2011년 승진·승급관리 실태조사’에 따르면 대졸 신입사원이 부장으로 승진하기까지 평균 17.3년, 임원까지는 21.2년이 소요되는 것으로 나타났다. 이는 기업 내부 인사규정상의 승진연한보다 각각 2.2년, 2.6년 더 소요되는 수치다.
임원까지의 승진소요 연수는 지난 2005년 조사에 비해 1.2년 감소했다. 신입에서 부장까지의 승진소요 연수는 큰 차이가 없었지만 부장에서 임원으로의 승진소요 연수가 크게(1.1년) 줄어들었기 때문이다. 이러한 경향은 집행임원제도, 조기발탁 승진제도 등이 확대됐기 때문이며, 이러한 추세는 앞으로도 강화될 것으로 보인다.
승진소요 연수는 중소기업보다 대기업이 더 긴 것으로 나타났다. 신입사원에서 임원이 되기까지 대기업은 23.6년, 중소기업 20.8년으로 대기업이 중소기업보다 약 3년 더 소요되는 것으로 나타났다. 대기업과 중소기업의 규정상 승진연한이 각 19.8년과 18.4년으로 약 1년여의 차이 밖에 보이지 않음에도 불구하고 실제 소요되는 기간은 상당한 차이를 보이고 있다.
규정상 승진연한과 실제 승진소요연수가 차이를 보이는 현상은 승진정체로 이어진다. 각 직급의 승진대상자 중 승진에 성공하는 근로자의 비중을 나타내는 승진율은 2005년 44.5%에서 2011년 38.8%로 5.7%p 하락했다. 승진대상자 100명 중 39명만 승진에 성공했다는 의미다.
직급별로 보면, 과장에서 차장 직급으로 올라가기가 가장 어려운 것으로 나타났다. 과장 직급에서 차장 직급으로의 승진율이 23.6%에 그친 것이다. 차장에서 부장(37.8%), 부장에서 임원(31.4%)으로 승진하기보다 더 어려운 셈이다.
승진정체 현상은 중소기업보다 대기업에서 훨씬 심각한 것으로 분석됐다. 중소기업의 직급별 평균 승진율은 60.8%로 대기업의 33.5%에 비해 1.8배 높은 것으로 조사됐다. 직급별로 구분하면 대리 직급으로의 승진율은 대·중소기업이 큰 차이를 보이지 않았지만(0.9%p), 과장 이상 직급으로의 승진율은 중소기업이 평균 27.2%p 높게 나타났다.
현재 직급별 승진율이 계속 유지된다는 가정 하에 신입사원이 임원까지 승진할 수 있는 비율은 0.8%에 그치는 것으로 분석됐다. 이는 2005년 1.2%에 비해 0.4%p 감소한 수치다.
규모별로 볼 때 대기업에서 신입사원이 임원까지 승진하는 비율은 0.6%에 그쳤으나, 중소기업에서는 이 비율이 대기업의 10배 이상인 6.8%에 달하는 것으로 나타났다. 중소기업에서 임원이 될 수 있는 확률은 대기업보다는 월등히 높으나 2005년에 비해서는 절반 이하로 감소했다.
경총 관계자는 “중소기업은 규모가 작아 대기업에 비해 상대적으로 승진에 대한 경쟁이 낮은 편이며, 자발적 이직률도 높은 편이라 대기업에 비해 승진하기 유리한 측면이 있다”고 분석했다.
한편, 승진여부에 영향을 미치는 요소의 중요성은 ‘개인실적’(30.2%)과 ‘전문지식’(26.9%), ‘근속연수’(19.2%)의 순으로 나타났다.
하지만 요소간 중요성의 격차는 기업 규모에 따라 크게 달랐다. 대기업의 경우 개인 실적의 중요성이 40%에 달한 반면, 근속연수는 10%에 불과했다. 근속연수보다는 성과를 더욱 중요시 한다는 의미다. 그러나 중소기업의 경우 개인 실적의 중요도는 22.3%로 대기업의 절반 수준에 불과한 반면, 근속연수에는 26.2%의 비중을 부여했다. 이직이 상대적으로 심한 중소기업의 특성상, 개인성과도 중요하지만 오랜 기간 회사에 충성하는 직원을 중용하는 경향이 나타난다는 해석도 가능하다.
기업들은 승진정체 등에 따른 문제점을 해결하기 위해 팀장제도를 도입해 직급체계를 단순화하거나, 발탁승진제도·명예퇴직제·임금피크제·직급정년제 등을 활용하고 있는 것으로 나타났다. 그러나 승진정체 현상의 근본 원인인 정기승급제도를 개선할 계획이 있는 기업은 응답기업의 11.0%에 불과했다.
경총 관계자는 “승진정체 현상이 심화되면서 승진 탈락자의 사기저하나 승진평가에 대한 근로자의 불만이 지속적으로 증가하는 등 많은 문제점이 발생하고 있다”며 “근로자 연령구조는 항아리형을 지나 역피라미드형으로 변화하고 있는데, 전통적인 정기승급제는 피라미드형 연령구조를 상정하고 있어 승진정체가 심화될 수밖에 없다”고 전했다.
따라서, 경총은 정기승급제를 대체할 수 있는 성과주의 임금체계 도입을 지속적으로 추진하는 것이 바람직하다고 분석했다.
채명석 기자 oricms@
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경총 조사 결과, 신입사원 1000명 중 8명만이 임원 승진
직급별 평균 승진율 대기업 33.5%, 중소기업 60.8%
[아시아경제 채명석 기자] 대졸 신입사원이 임원이 되기 위해서는 적어도 20년 이상을 바라보고 개인의 실적뿐만 아니라 능력까지 꾸준히 개발해야 하는 것으로 나타났다.
그러나 직급별 평균 승진율이 38.8%에 그치는 등 승진 정체현상이 심해 임원으로 승진할 수 있는 신입사원은 1000명 중 8명에 불과한 것으로 보인다.
한국경영자총협회가 전국 254개 기업을 대상으로 조사·발표한 ‘2011년 승진·승급관리 실태조사’에 따르면 대졸 신입사원이 부장으로 승진하기까지 평균 17.3년, 임원까지는 21.2년이 소요되는 것으로 나타났다. 이는 기업 내부 인사규정상의 승진연한보다 각각 2.2년, 2.6년 더 소요되는 수치다.
임원까지의 승진소요 연수는 지난 2005년 조사에 비해 1.2년 감소했다. 신입에서 부장까지의 승진소요 연수는 큰 차이가 없었지만 부장에서 임원으로의 승진소요 연수가 크게(1.1년) 줄어들었기 때문이다. 이러한 경향은 집행임원제도, 조기발탁 승진제도 등이 확대됐기 때문이며, 이러한 추세는 앞으로도 강화될 것으로 보인다.
승진소요 연수는 중소기업보다 대기업이 더 긴 것으로 나타났다. 신입사원에서 임원이 되기까지 대기업은 23.6년, 중소기업 20.8년으로 대기업이 중소기업보다 약 3년 더 소요되는 것으로 나타났다. 대기업과 중소기업의 규정상 승진연한이 각 19.8년과 18.4년으로 약 1년여의 차이 밖에 보이지 않음에도 불구하고 실제 소요되는 기간은 상당한 차이를 보이고 있다.
규정상 승진연한과 실제 승진소요연수가 차이를 보이는 현상은 승진정체로 이어진다. 각 직급의 승진대상자 중 승진에 성공하는 근로자의 비중을 나타내는 승진율은 2005년 44.5%에서 2011년 38.8%로 5.7%p 하락했다. 승진대상자 100명 중 39명만 승진에 성공했다는 의미다.
직급별로 보면, 과장에서 차장 직급으로 올라가기가 가장 어려운 것으로 나타났다. 과장 직급에서 차장 직급으로의 승진율이 23.6%에 그친 것이다. 차장에서 부장(37.8%), 부장에서 임원(31.4%)으로 승진하기보다 더 어려운 셈이다.
승진정체 현상은 중소기업보다 대기업에서 훨씬 심각한 것으로 분석됐다. 중소기업의 직급별 평균 승진율은 60.8%로 대기업의 33.5%에 비해 1.8배 높은 것으로 조사됐다. 직급별로 구분하면 대리 직급으로의 승진율은 대·중소기업이 큰 차이를 보이지 않았지만(0.9%p), 과장 이상 직급으로의 승진율은 중소기업이 평균 27.2%p 높게 나타났다.
현재 직급별 승진율이 계속 유지된다는 가정 하에 신입사원이 임원까지 승진할 수 있는 비율은 0.8%에 그치는 것으로 분석됐다. 이는 2005년 1.2%에 비해 0.4%p 감소한 수치다.
규모별로 볼 때 대기업에서 신입사원이 임원까지 승진하는 비율은 0.6%에 그쳤으나, 중소기업에서는 이 비율이 대기업의 10배 이상인 6.8%에 달하는 것으로 나타났다. 중소기업에서 임원이 될 수 있는 확률은 대기업보다는 월등히 높으나 2005년에 비해서는 절반 이하로 감소했다.
경총 관계자는 “중소기업은 규모가 작아 대기업에 비해 상대적으로 승진에 대한 경쟁이 낮은 편이며, 자발적 이직률도 높은 편이라 대기업에 비해 승진하기 유리한 측면이 있다”고 분석했다.
한편, 승진여부에 영향을 미치는 요소의 중요성은 ‘개인실적’(30.2%)과 ‘전문지식’(26.9%), ‘근속연수’(19.2%)의 순으로 나타났다.
하지만 요소간 중요성의 격차는 기업 규모에 따라 크게 달랐다. 대기업의 경우 개인 실적의 중요성이 40%에 달한 반면, 근속연수는 10%에 불과했다. 근속연수보다는 성과를 더욱 중요시 한다는 의미다. 그러나 중소기업의 경우 개인 실적의 중요도는 22.3%로 대기업의 절반 수준에 불과한 반면, 근속연수에는 26.2%의 비중을 부여했다. 이직이 상대적으로 심한 중소기업의 특성상, 개인성과도 중요하지만 오랜 기간 회사에 충성하는 직원을 중용하는 경향이 나타난다는 해석도 가능하다.
기업들은 승진정체 등에 따른 문제점을 해결하기 위해 팀장제도를 도입해 직급체계를 단순화하거나, 발탁승진제도·명예퇴직제·임금피크제·직급정년제 등을 활용하고 있는 것으로 나타났다. 그러나 승진정체 현상의 근본 원인인 정기승급제도를 개선할 계획이 있는 기업은 응답기업의 11.0%에 불과했다.
경총 관계자는 “승진정체 현상이 심화되면서 승진 탈락자의 사기저하나 승진평가에 대한 근로자의 불만이 지속적으로 증가하는 등 많은 문제점이 발생하고 있다”며 “근로자 연령구조는 항아리형을 지나 역피라미드형으로 변화하고 있는데, 전통적인 정기승급제는 피라미드형 연령구조를 상정하고 있어 승진정체가 심화될 수밖에 없다”고 전했다.
따라서, 경총은 정기승급제를 대체할 수 있는 성과주의 임금체계 도입을 지속적으로 추진하는 것이 바람직하다고 분석했다.
채명석 기자 oricms@
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