비전, 한마디로 리더와 구성원이 가치를 같이 하는 것이다. 리더와 구성원이 가치를 같이 하지 않으면 오합지졸이 되고, 이익에 따라 뭉치면 파벌을 지어 야합이 된다. 가치로 뭉칠 때 진정한 단합으로 조직의 성과를 높일 수 있다. 리더들이 갖는 많은 착각 중 하나는 자기에게 통한 동기 부여 방법이 구성원에게도 통할 것이라고 생각하는 것이다. 천만의 말씀이다. 리더와 구성원 간 능력과 의욕의 차이를 인식하고 그 갭을 메울 것에 대해 고민하는 것에서부터 진정한 리더십은 시작된다.

좋은 비전을 세우는 것 못지않게 더 중요한 것은 함께 가지는 것이다. 동상이몽하지 않고 ‘동상동몽’하기 위해선 전달하고 공부하고 때론 기다려주는 끈기와 에너지가 필요하다.

로버트 나델리Robert Nardelli 는 한때 잭 웰치의 후계자로 꼽힐 정도로 GE에서 유능한 인물이었다. 그는 2000년 미국 최대의 건축자재 유통업체 홈 디포의 CEO로 스카우트됐다. 하지만 그의 부임 후 주가는 물론 소비자 만족도까지 형편없이 떨어져 불명예 퇴진해야 했다. 잭 웰치와 마찬가지로 비전 경영을 지향했는데 왜 이런 사태가 빚어졌던 것일까.

비전은 창대하나, 공유하는데 실패했기 때문이다. 공유되지 않는 비전은 독단이고, 구성원과 유리돼 겉도는 비전은 구성원들을 오합지졸로 만든다. 1930년대 마오쩌둥의 붉은 군대가 국민당 군대를 대파한 사례를 두고 한 군사역사가는 이렇게 말했다.

“공산주의 지도자들은 병사들로 하여금 매일 일어나는 다양한 문제를 직접 해결하도록 독려했으며 자신이 속한 부대의 임무를 이해하고 실행하는 병사들 개개인의 능력을 크게 신뢰했다. 다른 부대에서 전례가 없는 작전을 수행할 때면 지도자는 병사들에게 상세하게 설명했고, 자신이 내리는 명령이 왜 중요한지 알려주는 수고를 아끼지 않았다.”

나는 한 강소기업 경영자와 인터뷰를 하면서 비전 경영의 약효를 실감하는 사례 이야기를 들었다. 비전 경영으로 톡톡히 성과 향상 덕을 본 C사장은 성공요인으로 “비전 경영이 직원을 위한 것이지 그들을 부려먹기 위한 겉치레 번지르르한 포장지로 인식되면 100% 실패”라고 지적했다.

요식적 이벤트를 싫어하는 그였지만 굳이 비전 경영 선포식을 사내 강당에서 연 것도 “비전 경영을 절대 중도포기하지 않겠다”는 굳은 의지를 자신 뿐 아니라 직원들에게 공개적으로 천명하기 위한 각오였다는 것이다.

“가치관 경영의 가장 큰 효력은 직원들이 눈치를 보지 않게 된 것입니다. 괜히 상사의 눈치를 보느라 목을 길게 빼지 않고 자율적으로 일을 처리하니 당당하게 된 것이지요. 사실 리더와 구성원의 가장 큰 차이가 바로 주인의식 아니겠습니까.

상사의 처분만 기다리면서 그에 목매니 늘 답답하고 지치는 것이지요. 스스로 눈치를 보지 않고 결정할 일이 많아지는 것, 그게 바로 주인의식 아니겠습니까.” 리더인 당신, 주인의식 없이 매일 기진맥진 흐리멍덩하다고 부하를 호통치고, 속 끓이고 있지는 않은가.

앞서 주인의식을 갖고 주체적으로 일할 원칙과 비전을 조직곳곳에 뿌리내렸는지부터 반성해보라. 구성원의 주인의식은 주인으로 주체적으로 행동할 수 있게 뼈대를 세워줬을 때 비로소 생긴다. 머슴처럼 취급하며 주인처럼 행동하라고 목쉬게 외친들 소 귀에 경 읽기가 될 수밖에 없다.


원칙으로 단합할 것인가, 이익으로 야합할 것인가, 동상이몽으로 오합지졸에 머물게 할 것인가. 리더인 당신의 생각과 행동에 달려 있다.

김성회 CEO리더십 연구소장
경영학 박사. 서울과학종합대학원 겸임교수. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 스토리 텔러다. 주요 저서로는 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> <우리는 강한 리더를 원한다> 등이 있다.

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