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직원 꾸중 격조있게 하려면 마일리지 쌓지말라
최종수정 2012.05.17 18:05 기사입력2012.05.17 18:05
‘혼내다’의 혼은 한자로 ‘魂’이다. 혼은 어떻게 치느냐에 따라 부하의 혼이 들어오게 할 수도, 나가게 할 수도 있다. 정말 좋은 야단은 혼이 나가는 것이 아니라 들어오게 한다. 보고 자리에서 사장에게 심하게 야단을 맞은 모 부장이 얼이 빠져 나가면서 자신이 들어온 문에 노크를 했다는 이야기도 있다.
요즘에야 이런 강경한 방식이 잘 먹히지 않는다고 하지만, 그렇다고 상사 입장에서 꾹꾹 참는 것만도 능사는 아니다. 야단이야말로 설득의 최고봉이다. 다만 야단이 설득으로 작용하려면 부하가 그 타당성을 수용할 수 있어야 한다. 좋은 야단은 부하도 성장시키고, 오히려 ‘비 온 뒤에 땅이 굳는 것’처럼 상사와 구성원간의 유대를 강화시키며 조직엔 반짝반짝 긴장의 윤택이 돌게 한다.
1석3조의 생산성 높은 야단을 하기 위해선 어떻게 해야 할까. 가장 중요한 것은 야단 마일리지를 쌓지 않는 것이다. 지적할 사항이 생기면 모아두었다 한꺼번에 지적하지 말라. 제때 말을 하지 않아, 그냥 넘어가는 듯한 인상을 주게 되면 조직의 분위기가 느슨해진다.
야단의 진미는 신선한 생선회를 먹는 것과 같다. 실수를 보았을 때 그 자리에서 즉시 야단 쳐야한다. “자네, 저번에 쓴 보고서 말이야. 이제야 말인데…”식의 지적은 한물간 생선회와 같다. 나중에 모아서 한꺼번에 지적하면 “지난번 그 일을 지금껏 기억하다니 꽁생원이야”하며 불만을 표출할 것이 뻔하다.
둘째, 사람이 아니라 행동에 초점을 맞추라. 인신공격은 핵심을 놓친다. 상사가 모욕한다고 생각하면, 방어심리에 빠져들어 일을 더 잘하는 방법에 대한 충고를 받아들이지 않는다. 비판의 내용과 방식, 강도를 조율해야 한다. 모중소기업의 한 CEO는 지각하는 직원은 습관의 문제로 중증치유 불가능, 성과 부진자는 무조건 열정과 의지부족으로 규정해 그쪽으로 대번 몰고 가곤 했다.
고장 난 가전제품을 고치듯 ‘직원’을 개조 대상으로 생각하고 야단치니 그의 야단효과는 발휘될 수 없고 그의 도그마는 굳어질 수밖에 없게 된다. 유용한 비판을 할 때는 성품이나 인격, 태도를 지적하기보다 문제가 된 행동 그 자체를 콕 찍어 지적하라. 그리고 문제 해결방법을 함께 제시하거나 함께 모색하는 것이 좋다. 그렇지 않으면 좌절감, 사기저하, 반감만을 가져오기 십상이다.
셋째, 야단은 ‘무엇을’ 보다 ‘어떻게’가 중요하다. 세련된 야단을 위해 필요한 것은 일사부재리의 원칙이다. 한번 언급하고 지나간 일을 사골 고듯 재탕, 삼탕하지 말라. 이때 필요한 것이 ‘경소단박’형 화법이다. 야단은 간결하고 구체적으로 말할수록 순도가 높아진다. 불필요한 장광설, 원론적 이야기, 푸념 등을 늘어놓는 것은 당사자 뿐 아니라 조직의 에너지까지 뚝 떨어지게 만든다. 또 특정인 혹은 다른 팀과 비교해서 말하는 것도 금물이다. “자네(우리 팀)라면 가능한 일이라고 생각했는데, 하지 못한 이유가 무엇인지 얘기해봐라”식으로 신뢰를 먼저 보여주라.
넷째, 직접 대면해 야단을 치라. 스리쿠션식 간접야단은 금물이다. 마음약한 상사들이 범하는 가장 흔한 실수 중 하나는 간접 야단이다. 정면 돌파가 불편해서 메모로 전달하거나 일명 쓰리쿠션을 치는 방법을 택하는 것이다. 당사자에게 직접 말하지 않고 다른 동료에게 말을 흘림으로써 그 말이 한 다리 건너 당사자의 귀에 들어가게 하는 것이다. 해당직원은 한 다리 건너 들었기 때문에 직접 찾아가 묻기도, 변명하기도 난감해 결국 감정만 더 상하게 된다.
다섯째, 부하의 성향, 상황을 함께 고려해 야단의 강도를 적재적소에 맞게 조절하라. 당신은 혹시 소 잡는 칼을 닭 잡는데 쓰고 있지는 않은가. 야단에도 강도가 있다. 바로 격노>책망>질책>꾸중>주의의 순이다. 격노는 감정적이며 화를 내는 대상에 대한 증오를 보이는 최고 강도의 야단이다. 질책은 꾸짖어 책망한다는 뜻으로 잘못에 대해 나무라는 것이고 책망은 상대방의 과실이나 잘못을 비난하는 것이다.
질책은 부하직원의 과실이나 비행을 지적하여 그 원인과 책임을 추궁하고 개선을 요구하는 것을 의미한다. 꾸중은 목소리를 높여 잘못을 나무라는 행위이고, 주의는 마음에 새겨 조심하도록 일깨워주는 것이다. 특별히 야단치지 않고 경고하는 것만으로도 충분한 효과가 있다고 인정되는 경우의 꾸중법으로, 앞으로의 일에 대한 예방적인 조치를 취할 때 유용하다. 포인트를 명확히 지적해 재발방지에 초점을 맞출 필요가 있다. 부하의 심성과 상황은 물론 강도에 따라 적재적소 ‘눈높이 야단’을 치자.
김성회
CEO리더십 연구소장. 경영학 박사. 서울과학종합대학원 겸임교수. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 스토리 텔러다. 주요 저서로는 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> <우리는 강한 리더를 원한다> 등이 있다.
이코노믹 리뷰 한상오 기자 hanso110@
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요즘에야 이런 강경한 방식이 잘 먹히지 않는다고 하지만, 그렇다고 상사 입장에서 꾹꾹 참는 것만도 능사는 아니다. 야단이야말로 설득의 최고봉이다. 다만 야단이 설득으로 작용하려면 부하가 그 타당성을 수용할 수 있어야 한다. 좋은 야단은 부하도 성장시키고, 오히려 ‘비 온 뒤에 땅이 굳는 것’처럼 상사와 구성원간의 유대를 강화시키며 조직엔 반짝반짝 긴장의 윤택이 돌게 한다.
1석3조의 생산성 높은 야단을 하기 위해선 어떻게 해야 할까. 가장 중요한 것은 야단 마일리지를 쌓지 않는 것이다. 지적할 사항이 생기면 모아두었다 한꺼번에 지적하지 말라. 제때 말을 하지 않아, 그냥 넘어가는 듯한 인상을 주게 되면 조직의 분위기가 느슨해진다.
야단의 진미는 신선한 생선회를 먹는 것과 같다. 실수를 보았을 때 그 자리에서 즉시 야단 쳐야한다. “자네, 저번에 쓴 보고서 말이야. 이제야 말인데…”식의 지적은 한물간 생선회와 같다. 나중에 모아서 한꺼번에 지적하면 “지난번 그 일을 지금껏 기억하다니 꽁생원이야”하며 불만을 표출할 것이 뻔하다.
둘째, 사람이 아니라 행동에 초점을 맞추라. 인신공격은 핵심을 놓친다. 상사가 모욕한다고 생각하면, 방어심리에 빠져들어 일을 더 잘하는 방법에 대한 충고를 받아들이지 않는다. 비판의 내용과 방식, 강도를 조율해야 한다. 모중소기업의 한 CEO는 지각하는 직원은 습관의 문제로 중증치유 불가능, 성과 부진자는 무조건 열정과 의지부족으로 규정해 그쪽으로 대번 몰고 가곤 했다.
고장 난 가전제품을 고치듯 ‘직원’을 개조 대상으로 생각하고 야단치니 그의 야단효과는 발휘될 수 없고 그의 도그마는 굳어질 수밖에 없게 된다. 유용한 비판을 할 때는 성품이나 인격, 태도를 지적하기보다 문제가 된 행동 그 자체를 콕 찍어 지적하라. 그리고 문제 해결방법을 함께 제시하거나 함께 모색하는 것이 좋다. 그렇지 않으면 좌절감, 사기저하, 반감만을 가져오기 십상이다.
셋째, 야단은 ‘무엇을’ 보다 ‘어떻게’가 중요하다. 세련된 야단을 위해 필요한 것은 일사부재리의 원칙이다. 한번 언급하고 지나간 일을 사골 고듯 재탕, 삼탕하지 말라. 이때 필요한 것이 ‘경소단박’형 화법이다. 야단은 간결하고 구체적으로 말할수록 순도가 높아진다. 불필요한 장광설, 원론적 이야기, 푸념 등을 늘어놓는 것은 당사자 뿐 아니라 조직의 에너지까지 뚝 떨어지게 만든다. 또 특정인 혹은 다른 팀과 비교해서 말하는 것도 금물이다. “자네(우리 팀)라면 가능한 일이라고 생각했는데, 하지 못한 이유가 무엇인지 얘기해봐라”식으로 신뢰를 먼저 보여주라.
넷째, 직접 대면해 야단을 치라. 스리쿠션식 간접야단은 금물이다. 마음약한 상사들이 범하는 가장 흔한 실수 중 하나는 간접 야단이다. 정면 돌파가 불편해서 메모로 전달하거나 일명 쓰리쿠션을 치는 방법을 택하는 것이다. 당사자에게 직접 말하지 않고 다른 동료에게 말을 흘림으로써 그 말이 한 다리 건너 당사자의 귀에 들어가게 하는 것이다. 해당직원은 한 다리 건너 들었기 때문에 직접 찾아가 묻기도, 변명하기도 난감해 결국 감정만 더 상하게 된다.
다섯째, 부하의 성향, 상황을 함께 고려해 야단의 강도를 적재적소에 맞게 조절하라. 당신은 혹시 소 잡는 칼을 닭 잡는데 쓰고 있지는 않은가. 야단에도 강도가 있다. 바로 격노>책망>질책>꾸중>주의의 순이다. 격노는 감정적이며 화를 내는 대상에 대한 증오를 보이는 최고 강도의 야단이다. 질책은 꾸짖어 책망한다는 뜻으로 잘못에 대해 나무라는 것이고 책망은 상대방의 과실이나 잘못을 비난하는 것이다.
질책은 부하직원의 과실이나 비행을 지적하여 그 원인과 책임을 추궁하고 개선을 요구하는 것을 의미한다. 꾸중은 목소리를 높여 잘못을 나무라는 행위이고, 주의는 마음에 새겨 조심하도록 일깨워주는 것이다. 특별히 야단치지 않고 경고하는 것만으로도 충분한 효과가 있다고 인정되는 경우의 꾸중법으로, 앞으로의 일에 대한 예방적인 조치를 취할 때 유용하다. 포인트를 명확히 지적해 재발방지에 초점을 맞출 필요가 있다. 부하의 심성과 상황은 물론 강도에 따라 적재적소 ‘눈높이 야단’을 치자.
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CEO리더십 연구소장. 경영학 박사. 서울과학종합대학원 겸임교수. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 스토리 텔러다. 주요 저서로는 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> <우리는 강한 리더를 원한다> 등이 있다.
이코노믹 리뷰 한상오 기자 hanso110@
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