‘혼내다’의 혼은 한자로 ‘魂’이다. 리더 여러분은 어떤 야단을 치는가. 혼 줄을 빼놓는 야단을 치는가, 아니면 혼을 차리게 하는 야단을 치는가. 야단이야말로 조직에서 가장 큰 설득 중 하나다. 문제는 야단의 효과를 부하가 진심으로 얼마나 수용하느냐에 달려있다. 그렇다면 부하도 성장하고, 조직의 긴장감도 끌어 올리는 생산성 높은 야단은 어떻게 쳐야 하는가.

첫째, 야단을 적립시키지 마라. 어떤 리더는 그때 그때 지적하면 부하들이 싫어할까봐 한꺼번에 모아서 한다. 야단의 타이밍은 신선한 생선회를 먹는 것과 같다. 문제가 되는 사안이 있을 때 그 자리에서 즉시 지적해야 한다. “자네, 이제야 말인데…”식의 지적은 유통기한 지난 생선회와 같다. “이번이 몇 번째야, 지난번부터 보면서 꾹 참았는데 말이야…” 등 과거시제로 거슬러 올라가 미주알고주알 캐는 것은 좋지 않다.

둘째, 사람이 아니라 행동에 초점을 맞추라. 인신공격은 핵심을 놓친다. 야단의 목적은 행동 시정과 재발 방지에 있지, 해당자의 비난이 아니다. 상사가 모욕한다고 생각하면 직원들은 방어심리에 빠져들어 일을 더 잘하는 방법에 대한 충고를 받아들이지 않는다. 혹독하거나 공개적 비판은 파괴적이게 마련이다. 타당성 여부를 막론하고 인격모독을 담은 공개 야단은 백해무익이다. 비판의 효과는 성품이나 인격, 태도가 아닌 문제 행동에 초점이 맞춰질 때 커진다.

셋째, 야단은 ‘무엇을’ 보다 ‘어떻게’가 중요하다. 세련된 야단을 위해 필요한 것은 일사부재리의 원칙이다. 한번 언급하고 지나간 일을 사골 고듯 재탕, 삼탕 하지 말라. 야단에 필요한 것이 경소단박형 화법이다. 불필요한 장광설, 자신의 과거이야기, 원론적 이야기, 푸념 등을 늘어놓는 것은 야단의 에너지를 떨어뜨린다. 부정형이 아닌 긍정형으로 야단치는 것도 명심사항이다. “자네(우리 팀)라면 가능한 일이라고 생각했는데, 하지 못한 이유가 무엇인가”식으로 신뢰를 먼저 보여주라. “하지 말라”의 부정적 표현보다 “…를 하라”의 긍정적 표현이 더 효과적이다. ‘지각하지 말라’보다 “정각 10분전까지는 출근하자!”가 생산성 높은 야단이다.

넷째, 직접 대면해 야단을 쳐라. ‘스리쿠션’식 간접야단은 금물이다. 마음 약한 상사들이 범하는 가장 흔한 실수 중 하나는 간접야단이다. 정면 돌파가 불편해서 메모로 전달하거나 일명 쓰리쿠션을 치는 방법을 택하는 것이다. 당사자에게 직접 말하지 않고 다른 동료에게 말을 흘림으로써 그 말이 한 다리 건너 당사자의 귀에 들어가게 하는 것이다. 겉으로 봐서는 조용하게 끝냈다고 생각할 수도 있다. 부하직원은 제 3자에게 한 다리 건너 들었기 때문에 직접 찾아가 묻기도, 변명하기도 난감하니 속으로 감정만 곯는다. 가장 나쁜 야단방식이 애매한 평가를 퍼뜨리고는 응답기회나 개선할 기회조차 주지 않는 것이다. 전달 형식은 야단의 내용 못지않게 중요하다.

다섯째, 야단의 하이라이트는 마무리다. 병 주고 약 주고의 사후 처방이 필수다. 호되게 질타했다면, 이후 직원의 상태를 잘 살피라. 엄하게 꾸중했을수록 한마디의 격려가 더욱 따뜻하게 느껴지게 마련이다. 야단은 독대가 필수지만, 조직관리상 일벌백계 효과를 위해 공개 야단이 불가피한 경우도 있다. 조직의 강령을 따르지 않는 경우, 전형적으로 범하기 쉬운 실수라 당사자뿐 아니라 다른 구성원 모두 반복을 피하기 위한 경우 등이 이에 해당한다. 이 경우엔 “전 사원에게 공통된 문제이므로 모두에게 주의를 주기 위해서 공개야단을 친 것이다. 다른 직원도 자주 하는 실수이니 자네만 야단친 거라고 생각하지 않았으면 좋겠다”는 식으로 위로와 격려의 사후 조치를 병행해주라.


김성회
CEO리더십 연구소장. 경영학 박사. 서울과학종합대학원 겸임교수. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 스토리 텔러다. 주요 저서로는 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> <우리는 강한 리더를 원한다> 등이 있다.

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