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칭찬의 생산성을 높이는 3원칙
최종수정 2012.07.03 10:40 기사입력2012.07.03 10:40
‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’. 칭찬하면 대부분의 사람이 떠올리는 말이다. 그런데 과연 현실에서 그럴까? 현실을 자세히 들여다보면 의외로 칭찬 부작용이 많다. 섣부른 칭찬은 오히려 역효과를 가져오기 쉽다.
회사복도에서 엄지손가락을 치켜들며 밑도 끝도 없이 ‘최고’라고 하는 칭찬에 진심 기뻐할 직원이 있을까? 사람은 고래의 IQ보다 높다. 뻔 하거나, 알맹이가 없거나 이사람 저 사람에게 다 똑같이 하는 ‘이하 동문’식 칭찬은 안하느니만 못하다. 진정성 없는 칭찬은 냉소와 의미 없는 소통만 넘치게 마련이다. 근거 없이 쏟아 붇는 과한 칭찬은 자신을 조종하려 하나 하고 상사의 저의를 의심케 한다. 심지어는 직원을 불안하게 한다.
직원의 사기를 올리는 생산성 높은 칭찬은 어떤 것일까. 중요한 것은 칭찬과 인정에는 명확한 원칙이 필요하다는 점이다. 무엇보다 중요한 점은 명확한 기준이다. 직원들은 상사와 조직의 기대를 만족시키고 기쁘게 하고 싶어 한다. 단지 어떻게 해야 하는지 모를 뿐이다. 무엇을 해야 인정받을 수 있는지 분명히 하는 것, 즉 조직과 구성원 사이의 통역을 담당하는 것이 관리자의 몫이다.
가령 “우리는 고객대응에 있어서 선도자가 된다”는 말을 했다고 한다면, 듣는 직원입장에선 어떨까? 막연할 수밖에 없다. 리더는 각각의 조직에서 구체적 사항으로 현실적용 하도록 기준을 설정해줘야 한다. 즉 “우리는 고객의 전화를 30초 내에 응답해 고객의 요구 중 95%를 첫 전화에서 해결 한다” 등으로 바람직한 행동기준을 구체적으로 세우는 것이다.
둘째, 성과보다 성장을 칭찬하라. 많은 리더들이 “아, 아무개는 입사초기부터 봐와서 잘 안다”고 말한다. 단지 매일 접하는 것과 관찰을 통한 발견은 별개다. 발견이란 직원들의 두려움, 강점, 약점, 바라는 점, 필요사항을 알아내는 것이다.
미국의 교육학자 알피콘은 효과적 칭찬을 하기 위해선 발견과 그에 대한 서술만으로도 충분하다고 말한다. 따뜻하게 지켜보기, 상대의 행동에 대한 구체적 서술, 결과가 아닌 과정에 대해 관심어린 질문을 할 것을 강조한다. 결과만을 가지고 칭찬하면 늘 타인의 평가에 목을 매지만, 발견을 통해 관심을 보여주면 자존감이 북돋워진다.
관찰이 없이 결과만을 칭찬하면 어떤 결과가 발생할까? 특정사람의 칭찬 독점이 발생한다. 결국 앞선 사람만 계속 인정받게 된다. 처진 사람은 아예 경주를 포기하게 된다. 칭찬의 고수들은 성과 좋은 직원뿐 아니라 나머지 구성원들의 ‘긍정적 변화와 작은 향상’에도 주목한다. 직원들을 관찰하고 조금이라도 ‘진전’ 된 사실이 발견될 때 그 순간을 포착해 칭찬해주라. 모 부장은 매일 지각을 하던 직원이 평소보다 5분 일찍 출근하자, 그 순간을 놓치지 않고, 칭찬을 해주었다. 그 후 해당직원이 정시 출근하는 직원이 되었음은 물론이다
셋째, 연결시켜라. 1단계의 기준과 2단계의 성장초점을 핵심가치와 연관시켜 실행하라. 예컨대 감사메시지를 쓴다면 구체적인 핵심가치와 연관시키라. 종종 상사로부터 칭찬받은 사람이 구성원들로부터 ‘왕따’를 당하는 경우가 있다. 상사의 일시적 기분이나 취향으로, 또는 본인의 명예를 생각해서 과하게 인정하는 경우, 이런 문제가 발생한다. 조직은 기본적으로 정글이다. 구성원들끼리 서로 강한 라이벌의식을 가지고 있는 것은 직장인의 본능이다. 기준에 부족한데 리더의 인정이 과도한 경우, 구성원들은 반기를 든다.
칭찬의 효과를 배가시키는 방법은 꾸중과 반대다. 독대보다는 공개가, 직접보다는 한 다리 건너 간접이 효과가 더 좋다. 직접 듣는 것보다 소문이나 제3자를 통해 전해들을 때 기분이 더 좋아지기 때문이다. 이상의 명확한 기준, 성장에 초점, 핵심가치와 연관한 실행의 3박자가 맞을 때 칭찬의 생산성은 높아진다.
김성회
CEO리더십 연구소장. 경영학 박사. 서울과학종합대학원 겸임교수. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 스토리 텔러다. 주요 저서로는 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> <우리는 강한 리더를 원한다> 등이 있다.
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회사복도에서 엄지손가락을 치켜들며 밑도 끝도 없이 ‘최고’라고 하는 칭찬에 진심 기뻐할 직원이 있을까? 사람은 고래의 IQ보다 높다. 뻔 하거나, 알맹이가 없거나 이사람 저 사람에게 다 똑같이 하는 ‘이하 동문’식 칭찬은 안하느니만 못하다. 진정성 없는 칭찬은 냉소와 의미 없는 소통만 넘치게 마련이다. 근거 없이 쏟아 붇는 과한 칭찬은 자신을 조종하려 하나 하고 상사의 저의를 의심케 한다. 심지어는 직원을 불안하게 한다.
직원의 사기를 올리는 생산성 높은 칭찬은 어떤 것일까. 중요한 것은 칭찬과 인정에는 명확한 원칙이 필요하다는 점이다. 무엇보다 중요한 점은 명확한 기준이다. 직원들은 상사와 조직의 기대를 만족시키고 기쁘게 하고 싶어 한다. 단지 어떻게 해야 하는지 모를 뿐이다. 무엇을 해야 인정받을 수 있는지 분명히 하는 것, 즉 조직과 구성원 사이의 통역을 담당하는 것이 관리자의 몫이다.
가령 “우리는 고객대응에 있어서 선도자가 된다”는 말을 했다고 한다면, 듣는 직원입장에선 어떨까? 막연할 수밖에 없다. 리더는 각각의 조직에서 구체적 사항으로 현실적용 하도록 기준을 설정해줘야 한다. 즉 “우리는 고객의 전화를 30초 내에 응답해 고객의 요구 중 95%를 첫 전화에서 해결 한다” 등으로 바람직한 행동기준을 구체적으로 세우는 것이다.
둘째, 성과보다 성장을 칭찬하라. 많은 리더들이 “아, 아무개는 입사초기부터 봐와서 잘 안다”고 말한다. 단지 매일 접하는 것과 관찰을 통한 발견은 별개다. 발견이란 직원들의 두려움, 강점, 약점, 바라는 점, 필요사항을 알아내는 것이다.
미국의 교육학자 알피콘은 효과적 칭찬을 하기 위해선 발견과 그에 대한 서술만으로도 충분하다고 말한다. 따뜻하게 지켜보기, 상대의 행동에 대한 구체적 서술, 결과가 아닌 과정에 대해 관심어린 질문을 할 것을 강조한다. 결과만을 가지고 칭찬하면 늘 타인의 평가에 목을 매지만, 발견을 통해 관심을 보여주면 자존감이 북돋워진다.
관찰이 없이 결과만을 칭찬하면 어떤 결과가 발생할까? 특정사람의 칭찬 독점이 발생한다. 결국 앞선 사람만 계속 인정받게 된다. 처진 사람은 아예 경주를 포기하게 된다. 칭찬의 고수들은 성과 좋은 직원뿐 아니라 나머지 구성원들의 ‘긍정적 변화와 작은 향상’에도 주목한다. 직원들을 관찰하고 조금이라도 ‘진전’ 된 사실이 발견될 때 그 순간을 포착해 칭찬해주라. 모 부장은 매일 지각을 하던 직원이 평소보다 5분 일찍 출근하자, 그 순간을 놓치지 않고, 칭찬을 해주었다. 그 후 해당직원이 정시 출근하는 직원이 되었음은 물론이다
셋째, 연결시켜라. 1단계의 기준과 2단계의 성장초점을 핵심가치와 연관시켜 실행하라. 예컨대 감사메시지를 쓴다면 구체적인 핵심가치와 연관시키라. 종종 상사로부터 칭찬받은 사람이 구성원들로부터 ‘왕따’를 당하는 경우가 있다. 상사의 일시적 기분이나 취향으로, 또는 본인의 명예를 생각해서 과하게 인정하는 경우, 이런 문제가 발생한다. 조직은 기본적으로 정글이다. 구성원들끼리 서로 강한 라이벌의식을 가지고 있는 것은 직장인의 본능이다. 기준에 부족한데 리더의 인정이 과도한 경우, 구성원들은 반기를 든다.
칭찬의 효과를 배가시키는 방법은 꾸중과 반대다. 독대보다는 공개가, 직접보다는 한 다리 건너 간접이 효과가 더 좋다. 직접 듣는 것보다 소문이나 제3자를 통해 전해들을 때 기분이 더 좋아지기 때문이다. 이상의 명확한 기준, 성장에 초점, 핵심가치와 연관한 실행의 3박자가 맞을 때 칭찬의 생산성은 높아진다.
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CEO리더십 연구소장. 경영학 박사. 서울과학종합대학원 겸임교수. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 스토리 텔러다. 주요 저서로는 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> <우리는 강한 리더를 원한다> 등이 있다.
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