-면접관 주관적 잣대로 판단 땐 오류
-우수성 판단 가늠 다수 평가자 필요
-업무수행·대인관계 등 역량 파악
-개인별 강약점 진단해 맞춤형 육성

[아시아경제 박혜정 기자]인적성 검사부터 압박·토론·프레젠테이션(PT)·술 면접, 인턴 후 채용까지…. 최근 기업들이 신입사원 채용 전형을 강화하고 있다. 일부 구직자들의 번지르르한 말과 스펙에 혹 했다 낭패를 본 데 따른 학습 효과다. "내가 척 보면 알지", "눈빛만 보면 알아" 등 인사담당자들이 빠지기 쉬운 오류에 이런 기류에 한몫 했다고 볼 수 있다. 능력은 뛰어나나 인성, 조직과의 융화 부분에 있어서는 낙제점인 경우가 대표적이다.

실제로 좁디좁은 취업문을 어렵게 통과했지만 회사나 직무에 적응하지 못하고 조기 퇴사하는 신입사원이 생각보다 많다. 지난 2009년 기준 취업에 성공한 신입사원 중 1년 이내 그만 둔 비율은 대기업 13.9%, 중견기업 23.6%, 중소기업 39.6%나 된다. 취업포털 사람인이 최근 2년 미만의 경력을 보유한 직장인 1873명을 대상으로 한 조사결과에서도 다른 기업에 신입사원으로 지원할 의향이 있다고 답한 비율이 73.6%에 달했다.
　
실패한 채용은 양쪽 모두에게 커다란 부담이 된다. 신입사원을 채용한 후에도 '인재 평가'라는 관문이 기다리고 있다. 기업이 인재의 힘 덕분에 성공으로 이끌려간다고 볼 때 잘못된 인사 결정 하나로 나타나는 파장 또한 클 수밖에 없다. 인재 선발부터 유지까지, 기업이 인재를 제대로 보는 안목을 갖춰야 하는 이유다. LG경제연구원이 최근 펴낸 '우수한 인재를 알아보는 기업이 되는 방법'을 바탕으로 우수한 인재를 발굴하는 방법에 대해 알아본다.
　
◆인재 발굴 왜 어려울까= 보고서에 따르면 중국 역서 최고의 인재 활용 경전인 '변경'(辨經)은 인재를 얻기 어려운 이유로 '잣대'와 '기회'를 꼽았다. 첫 번째는 "척 보면 알지", "그 사람은 내가 알아" 등 주관적인 판단에 의해 인사 결정이 되는 '주관성의 함정'이다. 주관적인 판단은 시간을 두고 평가 하면 힘이 들지만 교정할 수 있다.

이보다 더 어려운 경우는 '내가 오랫동안 겪어봐서 잘 알아'라는 생각할 때다. 스스로 우수한 인재를 알아볼 수 있다고 생각하는 이들은 성공에 대한 집념, 카리스마, PT 능력 등 눈에 보이는 요소에 흔들릴 가능성이 크다. 이런 요소도 필요한 능력이나 진정한 리더십 잠재력 또는 인성과는 다를 수도 있다는 점을 기억해야 한다.

이 단계를 넘어섰다면 인재 추천의 어려움에 직면하게 된다. 이른바 '8분의 1 법칙'이다. 노용진 연구위원은 "외부인은 누군가에게 칭찬을 할 수는 있지만 근본적으로 인재 추천 권한이 주어져 있는 것이 아니고 전문적인 훈련을 받지 않았다면 정확성과 신뢰성도 보장하기 어렵다"면서 "인재를 알아주는 사람이 추천할 위치에 있어야 하며 추천이 받아들여져야 하니 단순 계산해도 8분의 1 확률에 불과하다"고 말했다.

따라서 노 연구위원은 조직 내에서 실행할 수 있는 효과적인 인사 결정 방안을 찾아야 한다고 지적했다. 타당성과 신뢰성이 토대다. 그는 "선발하고자 하는 사람이 현 업무를 잘 하고 있는지, 리더가 되기에 부족한 사람은 아닌지 되돌아보고 선발 목적에 맞는 기준으로 평가를 해야 한다"면서 "누가 평가를 하든 주관적 오류에서 벗어나 동일한 결과가 나와야 한다"고 설명했다.

　
◆우수 인재를 가릴 기준은= 전문가들이 꼽는 인사 결정의 우선적인 원칙은 '우수함'이다. 이를 위해선 상대적인 우수성을 판단하기 위한 기준과 역량을 평가할 수 있는 일관된 잣대를 공유하는 다수의 평가자가 있어야 한다. 우선 역량은 '기대 수준을 넘는 성과를 만들어 내는 개인의 내적 특성'으로 정의된다. 영업사원의 경우 제품에 대한 지식은 기본이고 조직이 기대보다 높은 목표를 설정하고 이를 달성하려는 성취욕이 역량으로 분류된다.

기업은 역량의 개념과 평가 척도를 명확히 할 필요가 있다. 역량 항목의 개념을 구성할 때 핵심 가치가 잘 반영됐는지, 실질적인 성과 창출에 연계되는지 등을 따져봐야 한다는 것이다. 이 때 평가자들은 역량에 대한 개념과 잣대를 같이 해야 한다. 이런 추상적인 내용을 구체화한 것이 행동사건면접(BEI)다. BEI는 구체적인 과거 사실과 경험을 통해 역량을 판단하는 방식으로 이뤄지는데 가장 흔히 활용되는 역량 평가 방식으로 꼽힌다.

어세서(Assessor·평가자)를 양성하는 김앤장 CTD 프로페셔널 어세서 자격과정에는 집단 내 업무 수행 역량, 대인관계 역량, 자기 관리 역량, 사고역량 등이 대표적으로 거론된다. 예를 들어 틈만 나면 팀 동료 자랑을 하는 A씨는 조직헌신 역량이 높은 편이고, 본인이 처리한 사안 뿐만 아니라 팀원이 작성한 보고서를 항상 두 번 이상 확인하는 B씨는 철저확인 역량에서 중간 수준의 역량을 보여준다. 또 6~12개월 내 업계 불황이 닥칠 것이라는 판단에 따라 긴축 예산 편성과 분기별 결산 등 상황에 유연하게 대응하는 사전 준비를 주장한 C씨는 미래주도 역량이 뛰어나다고 평가할 수 있다.

전문가는 인재의 정확한 강약점을 진단하고 이를 바탕으로 개별 맞춤형 육성을 하는 방식으로 인사결정을 하는 것이 좋다고 조언한다. 노 연구위원은 "국내 기업은 평가 등급만 겨우 알려주고 끝나는 경우가 많은데 평가를 실행할 여력이 없다면 소수의 핵심 인재를 대상으로 파일럿을 겸하는 것을 고려할 만하다"면서 "인재를 제대로 알아보는 안목과 그를 통해 인재를 잘 키우는 것은 기업 성공의 첫 걸음"이라고 강조했다.

박혜정 기자 parky@
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