21세기 혁신의 상징인 미국 애플은 1막보다 2막이 더 화려하다. 개인 컴퓨터 시대를 개척했지만 방향을 상실하면서 파산 직전까지 내몰렸고 다시 아이폰으로 재기하기까지 과정은 극적이고 드라마틱하다. 그 1막과 2막의 고비마다 고(故) 스티브 잡스가 있다. 자신이 세운 회사에서 쫓겨났다가 복귀해 거대 왕국을 재건한 선굵은 그의 행보는 곧 애플의 역사다. 애플과 잡스는 이음동의어다. 17년간 잡스와 함께 애플 광고와 마케팅을 이끌었던 켄 시걸은 최근 저서 <미친듯이 심플>에서 1막과 2막 사이 잡스의 행적을 이렇게 회고했다.

"회사가 심각한 위기에 직면했을 때 경영진은 방어진을 구축하고 당장의 출혈을 막기 위해 긴축을 실시해 수익성 회복을 노린다. 하지만 잡스는 달랐다. 잡스는 투자에 적극적이었다."

1997년, 12년 만에 친정에 복귀한 잡스는 매력적이지 않은 제품들을 과감히 단종시켰고 '애플'다운 제품들을 새로 개발했으며 '다르게 생각하라'는 캠페인을 시작했다. 처음 애플을 세웠을 때처럼, 혁신과 창의를 되살리는 싸움에 '올인'한 것이다.

잡스가 세상을 떠난 2011년 월스트리트저널(WSJ)은 '포스트 잡스'의 한명으로 페이스북 창업자인 마크 저커버그를 꼽았다. 올해 창립 10주년을 맞은 페이스북은 일 사용자 7억5700만명, 월 사용자 12억3000만명의 소셜네트워킹서비스(SNS) 대표주자다. 두려움 없이 행동하며 빠르게 실행한다는 뜻의 '해커웨이'는 저커버그의 철학이다. 직원 누군가 아이디어를 내면 동료들이 협업해 결과물을 도출하는 '해커톤(Hackathon)'은 저커버그의 액션 플랜이다. 해커웨이와 해커톤은 저커버그식 혁신의 상징이다.

단언컨대, '혁신'은 상투적인 용어다. 또한 누구나 쉽게 혁신을 외친다. 하지만 아무나 '혁신하지'는 못한다. '혁신하다'는 구호가 아니라 행동이다. 주문이 아니라 실천이다. 혁신 이론의 대가 클레이튼 크리스텐슨 교수(하버드대 경영대학원)는 '파괴적 혁신'을 역설한다. 기존 질서에 순응하지 않고 새로운 시장을 창출하는 기업만이 장수할 수 있다는 가르침이다. 애플이 1막에서 2막으로 진화한 것은 스스로를 파괴한 결과다. 페이스북은 세상에 없던 서비스로 인터넷 세상을 쟁취했다.

◆ 한국 기업, 무기력증에 빠졌나
그렇다면 우리는 어떤가? 크리스텐슨 교수는 한국 기업의 혁신 역량에 대해 "기업 내부에서 혁신의 동력이 떨어지는 상황에 대해 (한국 기업들이) 문제점을 인식하고 있는지 의심스럽다"고 꼬집었다. 그만의 일침이 아니다. '대한민국 기업이 무기력증에 빠졌다'는 지적은 안팎에서 조심스럽게 제기되고 있다. 세월호 참사가 변수로 작용한 것도 사실이다. 애도 기간 일상적인 마케팅을 자제하면서 기업 활동은 위축됐다. 기본과 원칙이라는 세월호 참사의 교훈을 되새기는 내부 자성도 '조용한 경영'으로 이어졌다. 하지만 근본적인 원인은 예측 불허의 글로벌 경기, 소비 심리 위축, 정부의 규제 피로감 등 훨씬 복합적이고 구조적이다.

이는 기업 혁신의 상징이라 할 수 있는 인수합병(M&A)에서 그대로 드러난다. 올해 상반기 국내 M&A 사례는 다음-카카오가 유일하다. 반면 구글과 페이스북 등 미국 ICT(정보통신기술) 기업은 한달에 두건 이상의 빅딜을 성사시키면서 기술과 서비스 진화를 이어가고 있다. 중국 레노버는 미국 구글로부터 모토로라를 인수해 스마트폰 시장 점유율 3위로 올랐고, 시가 총액 126조원의 중국 텐센트는 CJ게임즈에 5330억원, 카카오에 720억원 외에도 국내 중소 게임사에 600억 이상을 투자해 큰손으로 등극했다. 지난 해 미국 3위 이동통신사인 스프린트를 인수한 일본 손정의 소프트뱅크 회장은 "미국에서 1위 통신사가 되길 바란다"면서 추가 인수 의지를 피력하고 있다.
　
해외 기업들의 연이은 M&A는 새로운 조직간의 결합이 가장 빠르고 혁신적인 성장의 비결임을 역설한다. 우리 기업들이 M&A에 보다 적극적으로 나서야 할 이유다. 국내 100대 기업이 보유한 현금성 자산이 189조원에 달하는 것은 좋은 신호다. '총알'은 충분하다. 다만 M&A를 적대적으로 바라보는 시각, 조직 구성의 지나친 순혈주의, 외부 자금 투입을 방해하는 규제 등의 장애를 어떻게 극복하느냐는 또 다른 과제다.

◆ 아무리 강조해도 '역시 글로벌'
글로벌 공략도 기업 혁신의 핵심 과업이다. 네이버의 글로벌 메신저 '라인'은 삼성전자와 현대자동차 등 대기업만이 글로벌 진출에 성공할 것이라는 편견을 깬 주역이다. 2011년 6월 출시된 라인은 지금까지 일본과 동남아 등에서 4억5000만명의 글로벌 가입자를 확보했다. 중국의 위챗, 미국 와츠앱과 당당히 3파전을 벌인다.

국내 규제를 피해서만은 아니지만, 일찌감치 해외로 눈을 돌린 게임사들도 속속 성과를 거두고 있다. 스마일게이트의 크로스파이어, 넥슨의 던전앤파이터, 엔씨소프트의 리니지는 게임 한류를 이끄는 효자다. 혁신적인 기술과 창의적인 아이디어만 있다면 중소기업 제조사들의 글로벌 진출도 희망적이다. 워런 버핏이 300억원을 투자한 회사로 유명한 와이지원은 세계시장 1위의 절삭공구 전문 업체로 수출 1억달러를 달성했다. 서울반도체는 발광다이오드(LED) 패키지 매출 글로벌 4위 업체로, 지난해 수출 증대에 힘입어 매출 1조원을 돌파하기도 했다.

기업 리더십으로 눈을 돌리면, 건강문제와 사법처리 등으로 총수 경영 공백이 이어지는 현 국면은 '한국식 오너 경영'의 갈림길에 섰다. 전문 경영인이 대안으로 거론되기도 한다. 오너 리스크에 대한 반발이지만 전문경영인이 만병통치약은 아니다. M&A와 같은 의사결정에서 전문 경영인은 소극적이게 마련이다. 임기 내 성과에 집착하다보면 기업 전략은 단기적으로 될 수 있다.

반면 오너 경영은 기업 전략의 중장기 목표를 설정하는데 유리하다. 기업이 위기에 처했을 때도 오너 경영은 강력한 리더십으로 돌파구를 마련할 수 있다. 도요타자동차가 위기를 겪자 창업 후손인 도요다 아키오 사장이 최고경영자(CEO)를 맡은 이후 세계 1위에 다시 올랐다. 마이크로소프트(MS) 창업자인 빌 게이츠도 슬럼프에 빠진 MS의 기술고문으로 최근 복귀했다.

글로벌 경기의 불확실성이 가시지 않는 가운데 세계 경제의 중심 축이 중국, 인도를 주축으로 한 아시아 지역으로 쏠리고 있다. 우리에게는 위기이자 기회다. 이 엄중한 시기에 기업들은 지속 성장 가능한 전략을 올바르게 수립하고 있을까. 혁신과 창의로 글로벌 경쟁력을 확보해가는 중일까.

◆ 우리 안에 있는 혁신 DNA
이 질문에 대한 해답은 뜻밖에도 우리 가까이 있다. 잿더미속에서 한강의 기적을 이룬 선배 기업인들의 도전과 열정이다. "행하는 자 이루고 가는 자 닿는다"는 좌우명처럼 기업 강국의 씨앗을 뿌린 삼성 이병철, 황량한 백사장에 조선소를 짓겠다며 외국 투자자들을 설득한 현대 정주영, 숱한 시행착오에도 굴하지 않고 전자사업에 진출한 LG 구인회…. 이들은 자기 파괴의 처절한 도전으로 무(無)에서 유(有)를 창조한 혁신의 기업가 정신을 후세에 전한다. 근현대사를 관통하는 정치적 격변기에서, 고통과 고난을 감내하며 불굴의 의지로 대한민국 경제를 일군 그들이야말로 혁신의 상징이다. '글로벌 대한민국'을 외치는 이 시대 우리 기업들이 가슴에 새겨야 할 바로 그 정신이다.



이정일 산업2부장 jaylee@asiae.co.kr
<ⓒ세계를 보는 창 경제를 보는 눈, 아시아경제(www.asiae.co.kr) 무단전재 배포금지>