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[낱말의 습격]무능 관리(129)
최종수정 2020.02.12 10:23 기사입력2014.08.17 07:31
리더는 유능한 사람을 발굴하고 키우는 일에 매진해야 할 것 같지만, 뜻밖에 유능하지 않은 상당수의 조직원을 관리하는 일이 더 중요할 때가 있다. 인재를 배치하고 활용하는 과정에서 무능한 조직원을 어떻게 꾸려나가느냐가 리더에게 피할 수 없는 문제이다. 냉혹한 리더가 되느냐, 온정적인 리더가 되느냐의 선택이기도 하다. 냉혹의 성공사례도 있지만, 온정의 감동예화도 많다.
민주주의의 많은 가치들은, 무능의 문제와 개인적인 역량 차이에 관해 세세한 부전지를 붙이지 않고 있다. 평등이라든가 기회 균등이라든가 삶의 질이라든가 사회적 약자에 대한 배려라든가 차이에 대한 인내심이라든가, 당연해 보이는 그 가치들은 실질적인 성과나 효율을 주저앉히는 경우가 없지 않다. 이 경우, 리더는 고심을 하지만, 그런 가치들을 무시하거나 포기했을 때 쏟아질 수 있는 비판과 저항을 고려하여 비효율을 안고가는 방법을 택하는 게 현실이다.
무능한 조직원들은 시스템의 보호 속에 숨어, 스스로를 구명하고자 하는 경우가 많다. 또 다른 사람들과 연대하여 무능을 처벌하려는 기도에 대해 방호벽을 만들기도 한다. 당연히 그런 과정에서 혁신적인 리더나 개혁적 조치에 대한 뒷담화를 생산하여 흐름을 무력화시키는 일도 있다. 지금까지는 별 탈 없이 지내왔는데, 혁신이라는 잣대가 자신을 디스카운트하는 것에 대해 큰 적대감을 보이기도 한다. 문제의 핵심이 혁신 자체에 있는 것이 아니라, 리더의 자질이나 무모한 의욕에 있는 것이라고 논점을 이동하고 싶어한다.
리더로서 무능한 조직원을 관리하는 방법으로 가장 권장되는 것은, 생산적인 비판을 곁들인 애정어린 독려이다. 기존의 무능이, 자극의 부족과 노력할 만한 환경의 부재에서 왔다고 분석하고, 집중적으로 자극을 주고 경쟁과 인센티브가 있는 업무 환경을 만들어줌으로써, 그를 바꿀 수 있다는 신념이 그 속에는 숨어있다. 이런 방법으로 무능한 직원을 유능한 직원으로 바꾸는 확률이 얼마나 될까. 상황이 변화하면 태도와 역량발휘가 달라지는 직원이 있기는 있다. 빠르게 변화를 섭취해서 스스로가 변화의 주역이 되어가는 이들을 찾아내고 이끌어주는 역할은 중요하다.
그러나 상당수는 방어적인 태도로 자신을 지켜내려 한다. 자극을 주면 변화하는 게 아니라 반발한다. 업무 부여나 성과 평가에 대해서도 납득하지 못하며, 리더의 호불호가 낳은 결과라고 주장한다. 이들을, 변화하는 조직에서 어떻게 다룰 것인가에 대한 매뉴얼은 전혀 없다. 상벌이나 인사를 통해 도태시키는 방법은, 이론적으로는 명쾌해보이나 현실적으로는 매우 거친 분위기를 만들어내기 쉽다. 그들에 맞는 다른 임무를 찾아주는 것은, 일견 합당해보이지만, 이 또한 당사자로선 수긍하지 못하는 경우가 많고 새로운 임무를 능동적으로 받아들이는 것보다 좌천되었다고 여기고 더 소극적인 태도로 업무에 임하기 쉽다.
이 쉽지않은 일에 대해, 한 경험자가 내놓는 의견은 사뭇 공감이 가는데가 있다.
"저는 무능 직원에 대해 두 가지 방법을 씁니다. 하나는 철저한 무관심입니다. 혁신은 프로그램 대로 진행하되, 그것에 따라오지 않거나 거부하는 사람은 아예 언급의 대상에서 제외합니다. 하지만 절대로 혁신의 성과와 상관없는 것으로 그에게 불이익을 주지 않습니다. 이 방법을 쓰는 까닭은, 스스로가 자발적으로 각성하지 않은 채 혁신을 독려하는 것은, 성과를 기대하기 더욱 어렵기 때문입니다. 그 무관심 속에서 작은 계기가 그를 각성시킬 수 있으며 그때 자발적으로 참여를 했을 때 얻을 수 있는 성과가 훨씬 크기 때문입니다. 그가 작은 성취를 해냈을 때 칭찬하는 것도 중요합니다. 무조건 배려부터 시작하는 것이 아니라, 무관심을 풀어주는 형식으로 배려해나가는 것이죠.
또 하나는 인간적인 접근입니다. 무능 직원은 상당히 심리적인 방어기제가 발달되어 있는 상태이기에, 혁신과 관련해 정상적으로 제대로 소통하기가 쉽지 않습니다. 그에게는 일체 혁신에 관해 언급하지 않고, 따뜻한 상사의 모습만 보여줍니다. 혁신 과업 이외의 다른 것들에 대해선 인간적으로 더욱 배려해주고 아껴줍니다. 다만 성과가 필요한 일에는 참여시키지 않습니다. 업무와 관련된 스트레스도 주지 않습니다. 대화 속에서도 혁신에 관해 일절 말하지 않습니다. 그런 가운데, 스스로가 의욕이 생기면, 그때 조금씩 소통의 지평을 늘려갑니다. 평가는 비교적 냉혹하게 하되, 열등감이나 자기 비하의 감정이 들지 않도록, 언행을 따뜻하게 하며 대우를 부드럽게 해줍니다. 이 두 가지 방법의 공통점은, 그들을 내보내거나 징벌로 해결하지 않는 것입니다. 함께 안고 가되, 조직의 결속에 흠결이 나지 않도록 하면서 혁신에도 지장을 주지 않도록 하는 방법입니다. 물론 쉬운 일은 아닙니다. "
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이상국 편집에디터 isomis@asiae.co.kr
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민주주의의 많은 가치들은, 무능의 문제와 개인적인 역량 차이에 관해 세세한 부전지를 붙이지 않고 있다. 평등이라든가 기회 균등이라든가 삶의 질이라든가 사회적 약자에 대한 배려라든가 차이에 대한 인내심이라든가, 당연해 보이는 그 가치들은 실질적인 성과나 효율을 주저앉히는 경우가 없지 않다. 이 경우, 리더는 고심을 하지만, 그런 가치들을 무시하거나 포기했을 때 쏟아질 수 있는 비판과 저항을 고려하여 비효율을 안고가는 방법을 택하는 게 현실이다.
무능한 조직원들은 시스템의 보호 속에 숨어, 스스로를 구명하고자 하는 경우가 많다. 또 다른 사람들과 연대하여 무능을 처벌하려는 기도에 대해 방호벽을 만들기도 한다. 당연히 그런 과정에서 혁신적인 리더나 개혁적 조치에 대한 뒷담화를 생산하여 흐름을 무력화시키는 일도 있다. 지금까지는 별 탈 없이 지내왔는데, 혁신이라는 잣대가 자신을 디스카운트하는 것에 대해 큰 적대감을 보이기도 한다. 문제의 핵심이 혁신 자체에 있는 것이 아니라, 리더의 자질이나 무모한 의욕에 있는 것이라고 논점을 이동하고 싶어한다.
리더로서 무능한 조직원을 관리하는 방법으로 가장 권장되는 것은, 생산적인 비판을 곁들인 애정어린 독려이다. 기존의 무능이, 자극의 부족과 노력할 만한 환경의 부재에서 왔다고 분석하고, 집중적으로 자극을 주고 경쟁과 인센티브가 있는 업무 환경을 만들어줌으로써, 그를 바꿀 수 있다는 신념이 그 속에는 숨어있다. 이런 방법으로 무능한 직원을 유능한 직원으로 바꾸는 확률이 얼마나 될까. 상황이 변화하면 태도와 역량발휘가 달라지는 직원이 있기는 있다. 빠르게 변화를 섭취해서 스스로가 변화의 주역이 되어가는 이들을 찾아내고 이끌어주는 역할은 중요하다.
그러나 상당수는 방어적인 태도로 자신을 지켜내려 한다. 자극을 주면 변화하는 게 아니라 반발한다. 업무 부여나 성과 평가에 대해서도 납득하지 못하며, 리더의 호불호가 낳은 결과라고 주장한다. 이들을, 변화하는 조직에서 어떻게 다룰 것인가에 대한 매뉴얼은 전혀 없다. 상벌이나 인사를 통해 도태시키는 방법은, 이론적으로는 명쾌해보이나 현실적으로는 매우 거친 분위기를 만들어내기 쉽다. 그들에 맞는 다른 임무를 찾아주는 것은, 일견 합당해보이지만, 이 또한 당사자로선 수긍하지 못하는 경우가 많고 새로운 임무를 능동적으로 받아들이는 것보다 좌천되었다고 여기고 더 소극적인 태도로 업무에 임하기 쉽다.
이 쉽지않은 일에 대해, 한 경험자가 내놓는 의견은 사뭇 공감이 가는데가 있다.
"저는 무능 직원에 대해 두 가지 방법을 씁니다. 하나는 철저한 무관심입니다. 혁신은 프로그램 대로 진행하되, 그것에 따라오지 않거나 거부하는 사람은 아예 언급의 대상에서 제외합니다. 하지만 절대로 혁신의 성과와 상관없는 것으로 그에게 불이익을 주지 않습니다. 이 방법을 쓰는 까닭은, 스스로가 자발적으로 각성하지 않은 채 혁신을 독려하는 것은, 성과를 기대하기 더욱 어렵기 때문입니다. 그 무관심 속에서 작은 계기가 그를 각성시킬 수 있으며 그때 자발적으로 참여를 했을 때 얻을 수 있는 성과가 훨씬 크기 때문입니다. 그가 작은 성취를 해냈을 때 칭찬하는 것도 중요합니다. 무조건 배려부터 시작하는 것이 아니라, 무관심을 풀어주는 형식으로 배려해나가는 것이죠.
또 하나는 인간적인 접근입니다. 무능 직원은 상당히 심리적인 방어기제가 발달되어 있는 상태이기에, 혁신과 관련해 정상적으로 제대로 소통하기가 쉽지 않습니다. 그에게는 일체 혁신에 관해 언급하지 않고, 따뜻한 상사의 모습만 보여줍니다. 혁신 과업 이외의 다른 것들에 대해선 인간적으로 더욱 배려해주고 아껴줍니다. 다만 성과가 필요한 일에는 참여시키지 않습니다. 업무와 관련된 스트레스도 주지 않습니다. 대화 속에서도 혁신에 관해 일절 말하지 않습니다. 그런 가운데, 스스로가 의욕이 생기면, 그때 조금씩 소통의 지평을 늘려갑니다. 평가는 비교적 냉혹하게 하되, 열등감이나 자기 비하의 감정이 들지 않도록, 언행을 따뜻하게 하며 대우를 부드럽게 해줍니다. 이 두 가지 방법의 공통점은, 그들을 내보내거나 징벌로 해결하지 않는 것입니다. 함께 안고 가되, 조직의 결속에 흠결이 나지 않도록 하면서 혁신에도 지장을 주지 않도록 하는 방법입니다. 물론 쉬운 일은 아닙니다. "
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이상국 편집에디터 isomis@asiae.co.kr
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