위기 극복의 힘은 도전정신이었다.

포스코경영연구소(POSRI)는 최근 발표한 ‘경영위기 극복을 위한 글로벌 기업들의 도전’ 보고서에서 글로벌 기업의 위기극복 사례를 분석한 결과 이같은 공통점을 보였다고 전했다.

보고서는 세계적인 대기업들의 대다수가 경영위기를 경험하고 쇠락 또는 패망했는데, 위기 원인은 주로 내부 요인에 기인한다고 지적했다. 유력 경제지 포춘이 선정한 세계 100대기업중 24%만 지속적으로 성장했고 나머지 76%는 결정적 위기를 경험한 후 1~2년 시점을 전후로 쇠락 또는 패망했는데 쇠락과 패망의 원인들 중 13%만이 통제 불가능한 외부요인으로 구분된 반면, 나머지 87%는 기업 스스로 통제 가능한 내부요인 때문이었다는 것이다.

따라서 사업, 운영, 기술, 고객, 인재, 조직 등 6가지 영역에서 도전정신을 발휘해야 할 것이라고 주장했다.

◆사업: 기회와 제휴선을 다양화 하라=글로벌 관점과 사고로 전략적 사업 기회를 모색하되 본업 경쟁력에 기반해 관련 다각화 기회와 제휴선의 다양화를 추구할 것을 강조했다.

IBM은 1990~2000년대에 걸친 장기적이고 지속적인 사업 구조조정을 추진, 저부가가치 사업(PC, 디스크 등)을 매각하고 컨설팅사(PwC컨설팅 등)를 인수해 서비스 회사로 변신했다. 지난해 회사 전체 매출중 서비스 및 소프트웨어사업이 차지하는 비중은 75%를 넘어섰다.
◆운영: 혁신을 일상화 하라= 개선에는 끝이 없다는 마인드로 일상화된 혁신 활동을 전개해 경쟁력 제고에 초점을 둔 효율화를 통해 효과적인 원가절감을 실현해야 한다.

도요타는 모든 임직원이 참여하는 개선 문화와 무차입 경영 기조를 통해 2000년대 이후 매년 1조원에 가까운 원가절감을 이뤄냈으며, 노사 합의 하에 불황 때마다 임금 동결을 단행했다. 이를 통해 일본을 엄습한 초유의 장기 불황에도 불구하고 매년 순이익 신기록을 달성했으며, 현재 30조원 대의 현금성 자산을 보유하고 있다.

◆기술: 월드베스트 기술을 빨리 만들어라= 수요 위축기마다 창조적인 실험정신으로 월드베스트 또는 최초의 기술개발 프로젝트를 전개하고 기술개발 스피드를 가속화해 위기 이후 시장 선점에 나서야 한다.

신일본제철(NSC)은 일본 철강산업의 장기 불황기였던 1990년대 중반에서 2000년대 중반까지 순이익 대비 70% 수준의 대규모 R&D 투자를 단행했다. 특히 자동차강판, 전기강판 등 고부가가치 제품군에 집중했다. NSC가 철강분야 국제특허 점유율 세계 1위에 올라 고부가가치화를 실현한 반면, 생산량 기준 1위 전략을 고수한 아르셀로-미탈은 유동성 위기에 직면했다.

◆고객: 발상의 전환·서비스 차별화 실현하라= 고객지향적인 마인드를 발휘해 기존 핵심 고객과의 관계를 강화하면서도 발상의 전환과 서비스 차별화를 통해 국내외 신시장 및 신고객 발굴로 위험을 분산시켜야 한다.

월마트는 1990년대 후반 이후 경기 침체기에 국내 위주 성장 전략에 한계를 느끼고 공격적인 해외점포 개척에 나섰다. 특히 중국, 남미 등 신흥성장 지역 위주로 투자를 집중해 글로벌화 발판을 마련했다. 이 회사는 국내외 시장에서의 지배력을 강화하기 위해 모든 점포에 금융서비스 센터를 설치하는 등의 서비스 차별화 전술을 구사했다.
◆인재: 창의적 인재를 확보·육성하라= 위기를 자신감이 충만한 도전적이고 창의적인 인재 육성과 확보의 기회로 활용해야 한다.
후지제록스는 2000년대 이후 불황기 때마다 주력 사업인 복사기 사업과 관련된 고급 기술자와 투자 전문가, 글로벌 마케팅 전문가 등의 영입을 추진했다. 일본 기업들 중 보기 드물게 일본인과 외국인이 공존하는 기업으로 변신하고 일본식과 서구식 경영방식의 결합을 선도하여 시너지와 생산성을 극대화했다.

◆조직: 열린 마음으로 화합하라=
P&G는 1990년대 성장 정체기에 직면하자 ‘프런트 앤 백 오거니제이션’이라는 고객지향적 조직 구축을 추진해 고객의 요구사항을 생산과 R&D에 원활히 연계하는 선순환 구조를 확보했다.

채명석 기자 oricms@asiae.co.kr
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