포럼뉴스
[MBA Special] 지적재산권..기업 결투의 양날 劍
최종수정 2011.04.26 06:42 기사입력2011.04.25 14:16
[BCG Perspectives] 글=웬디 백클러, 블라디슬라프 보텐코, 스티븐 말록 BCG 파트너
오늘날 볼 수 있는 '지적재산권' 시장은 20여 년전 미국 연방 고등법원에서 특허권의 범위를 비즈니스 기법과 바이오기술 등으로 넓히면서 시작했다. 더불어 이런 특허 포트폴리오 덕분에 IBM은 연간 최근 10억달러의 수익을 올리기도 하는 등 기술과 제약산업이 큰 혜택을 누렸다. 그 결과 지적재산권 시장에는 '특허괴물'로 지탄받기도 하는 특허전문관리회사(Non-Practicing Entity, NPE)와 함께 각종 이해관계자들이 등장했다. 기업 소송을 담당하는 변호사, 특허괴물에 돈줄을 대는 투자자, 지적재산권을 시장에 공급하는 발명가, 지적재산권을 거간하는 중개인들이 그들이다. 이들 덕에 지적재산권 시장에는 시장표준이라고 불릴만한 것들이 생겨나고 유동성이 함께 공급되는 등 많은 변화가 뒤따랐다.
인텔렉추얼 벤처스(Intellectual Ventures)는 이런 지적재산권 시장이 만들어낸 최고 행운아다. 투자자들로부터 50억 달러 규모의 자본금을 모으는 데 성공한 것은 물론 이들이 보유한 특허만 해도 기술, 미디어, 의료 등 영역에서 무려 3만개가 넘는다. 지속적인 연구개발과 투자를 하기 때문에 특허괴물과는 다르다고 주장하는 이 기업은 소송 한 번 없이 10억 달러를 추가로 모을 수 있었다. 인텔렉추얼 벤처스의 창립자이자 전 마이크로소프트의 최고기술책임자(CTO)인 네이선 미어볼드(Nathan Myhrvold)는 자사와 같은 기업들이 "기술 진보에 날개를 달고 새 사업영역을 창출함으로써 세상을 바꿀 것"이라고 자신했다.
시장 구조 역시 판매자는 수익을 챙기고 구매자도 특허괴물의 손에 떨어질 뻔한 특허를 미리 확보하는 내용으로 바뀌었다. 시장이 급성장한 2000~2004년에는 지적재산권 판매 기업 대부분이 경영난에 빠진 기업들이었으며 구매자 대부분도 특허전문 관리회사였다. 하지만, 최근에는 판매자의 4분의 1가량이 우량기업이고 구매자도 특허괴물이 아닌 정상적인 사업을 운영하는 회사들이라는 게 BCG의 분석이다.
이같은 지적재산권 시장의 진화에 따라 전략의 변화도 일어났다. 1990년대 지적재산권 전략은 상당히 수동적이어서 경쟁기업에 대항해 특허 포트폴리오를 구성하는 정도였다. 포트폴리오가 꽉 짜여있다면 경쟁기업이 보복 소송을 두려워해 함부로 소송을 하지 못할 것이란 셈법이 깔려 있었다. 또 일부 정보기술(IT)기업은 경쟁기업들간에 특허를 상호사용 허가(cross licensing)하는 방법을 구사하기도 했다. 그러나 이제는 상황이 바뀌었다. 방어차원을 넘어서 지적재산권 수익을 최대화할 수 있도록 적극 노력하는 분위기가 형성된 것이다. 최고전략책임자(CSO)는 특허로 주요시장에 진입장벽을 치고, 최고재무책임자(CFO)는 지적재산권으로 인한 위험을 줄이면서도 비핵심 지적재산권의 수익을 높이는 방법을 찾는 데 혈안이 되어 있다.
지금부터 소개하는 5단계 전략은 지적재산권을 운용하는 데 반드시 참고할 만한 것이다. 일부 기업들이 몇몇 단계를 시행하고 있기는 하나 모두 운용하는 회사는 아직까지 드물다. 하지만 그 중요성은 점차 증가할 것이다.
◆창조(Create) : 지적재산권 전략을 혁신 및 기업전략에 맞춰야 한다. 상당수 기업들이 이미 지적재산권 팀을 제품 발상과 개발 과정에 관여토록 하고 있다. 지적재산권 보호 수위와 개발정도를 논의하는 것이다. 기업은 이를 통해 지적재산권 포트폴리오와 제품의 차이를 파악하고, 특허출원이나 구매, 라이센싱으로 대응할 수 있다.
◆경영(Manage) : 법률과 사업을 아는 지적재산권 전문가 그룹을 기업 내에 두고 특허괴물의 활동과 지적재산권자에 관한 정보를 수집하게 해야 한다. 지적재산권 전문가들은 지적재산권 포트폴리오의 강점과 약점을 인식하고 방어전략과 수익창출법을 만들어낸다. 이들은 제품 개발, 비즈니스 개발, 법무팀, 회사 내 최고위층과도 자주 만나야 한다. 또 일부 기업들은 지적재산권 보유 회사를 설립해 특허 자산의 가치를 극대화하고 있다. 그런가 하면 소니와 필립스처럼 특허괴물을 매입한 경우도 있다.
◆거래(Transact) : 회사 내 지적재산권 전문가들은 중개업자, 에이전트들과 관계를 맺어야 한다. 중개업자와 에이전트들은 중요한 특허에 대해 알려주고, 믿을 수 있는 회사에 먼저 구매여부를 타진하기 때문이다. 지적재산권팀은 이들을 만나는데 필요한 예산과 결정권한을 갖고 있어야 한다.
◆영향(Influence) : 주요 지적재산권 보유 업체는 자기에게 유리한 방향으로 시장을 움직일 수 있다. 미국에서는 특허괴물을 대리하는 법률회사를 보이콧하거나 공개 표준을 만들어 버릴 수 있다. 정부와 기업 사이가 긴밀한 유럽이나 신흥시장에서는 지적재산권 규제를 기업에 친화적인 쪽으로 움직일 여지가 많이 있다.
◆방어(Defend) : 앞서 4단계를 다 시행하고 지적재산권 전략을 잘 짜놨더라도 소송 위험을 모두 없앨 수 있는 건 아니다. 막대한 비용이 드는 소송위험에 대비해, 특허침해를 주장하는 기업을 분석하는 세밀한 처리법을 만들어 놔야 한다.
박현준 기자 hjunpark@
<ⓒ세계를 보는 창 경제를 보는 눈, 아시아경제(www.asiae.co.kr) 무단전재 배포금지>
오늘날 볼 수 있는 '지적재산권' 시장은 20여 년전 미국 연방 고등법원에서 특허권의 범위를 비즈니스 기법과 바이오기술 등으로 넓히면서 시작했다. 더불어 이런 특허 포트폴리오 덕분에 IBM은 연간 최근 10억달러의 수익을 올리기도 하는 등 기술과 제약산업이 큰 혜택을 누렸다. 그 결과 지적재산권 시장에는 '특허괴물'로 지탄받기도 하는 특허전문관리회사(Non-Practicing Entity, NPE)와 함께 각종 이해관계자들이 등장했다. 기업 소송을 담당하는 변호사, 특허괴물에 돈줄을 대는 투자자, 지적재산권을 시장에 공급하는 발명가, 지적재산권을 거간하는 중개인들이 그들이다. 이들 덕에 지적재산권 시장에는 시장표준이라고 불릴만한 것들이 생겨나고 유동성이 함께 공급되는 등 많은 변화가 뒤따랐다.
인텔렉추얼 벤처스(Intellectual Ventures)는 이런 지적재산권 시장이 만들어낸 최고 행운아다. 투자자들로부터 50억 달러 규모의 자본금을 모으는 데 성공한 것은 물론 이들이 보유한 특허만 해도 기술, 미디어, 의료 등 영역에서 무려 3만개가 넘는다. 지속적인 연구개발과 투자를 하기 때문에 특허괴물과는 다르다고 주장하는 이 기업은 소송 한 번 없이 10억 달러를 추가로 모을 수 있었다. 인텔렉추얼 벤처스의 창립자이자 전 마이크로소프트의 최고기술책임자(CTO)인 네이선 미어볼드(Nathan Myhrvold)는 자사와 같은 기업들이 "기술 진보에 날개를 달고 새 사업영역을 창출함으로써 세상을 바꿀 것"이라고 자신했다.
시장 구조 역시 판매자는 수익을 챙기고 구매자도 특허괴물의 손에 떨어질 뻔한 특허를 미리 확보하는 내용으로 바뀌었다. 시장이 급성장한 2000~2004년에는 지적재산권 판매 기업 대부분이 경영난에 빠진 기업들이었으며 구매자 대부분도 특허전문 관리회사였다. 하지만, 최근에는 판매자의 4분의 1가량이 우량기업이고 구매자도 특허괴물이 아닌 정상적인 사업을 운영하는 회사들이라는 게 BCG의 분석이다.
이같은 지적재산권 시장의 진화에 따라 전략의 변화도 일어났다. 1990년대 지적재산권 전략은 상당히 수동적이어서 경쟁기업에 대항해 특허 포트폴리오를 구성하는 정도였다. 포트폴리오가 꽉 짜여있다면 경쟁기업이 보복 소송을 두려워해 함부로 소송을 하지 못할 것이란 셈법이 깔려 있었다. 또 일부 정보기술(IT)기업은 경쟁기업들간에 특허를 상호사용 허가(cross licensing)하는 방법을 구사하기도 했다. 그러나 이제는 상황이 바뀌었다. 방어차원을 넘어서 지적재산권 수익을 최대화할 수 있도록 적극 노력하는 분위기가 형성된 것이다. 최고전략책임자(CSO)는 특허로 주요시장에 진입장벽을 치고, 최고재무책임자(CFO)는 지적재산권으로 인한 위험을 줄이면서도 비핵심 지적재산권의 수익을 높이는 방법을 찾는 데 혈안이 되어 있다.
지금부터 소개하는 5단계 전략은 지적재산권을 운용하는 데 반드시 참고할 만한 것이다. 일부 기업들이 몇몇 단계를 시행하고 있기는 하나 모두 운용하는 회사는 아직까지 드물다. 하지만 그 중요성은 점차 증가할 것이다.
◆창조(Create) : 지적재산권 전략을 혁신 및 기업전략에 맞춰야 한다. 상당수 기업들이 이미 지적재산권 팀을 제품 발상과 개발 과정에 관여토록 하고 있다. 지적재산권 보호 수위와 개발정도를 논의하는 것이다. 기업은 이를 통해 지적재산권 포트폴리오와 제품의 차이를 파악하고, 특허출원이나 구매, 라이센싱으로 대응할 수 있다.
◆경영(Manage) : 법률과 사업을 아는 지적재산권 전문가 그룹을 기업 내에 두고 특허괴물의 활동과 지적재산권자에 관한 정보를 수집하게 해야 한다. 지적재산권 전문가들은 지적재산권 포트폴리오의 강점과 약점을 인식하고 방어전략과 수익창출법을 만들어낸다. 이들은 제품 개발, 비즈니스 개발, 법무팀, 회사 내 최고위층과도 자주 만나야 한다. 또 일부 기업들은 지적재산권 보유 회사를 설립해 특허 자산의 가치를 극대화하고 있다. 그런가 하면 소니와 필립스처럼 특허괴물을 매입한 경우도 있다.
◆거래(Transact) : 회사 내 지적재산권 전문가들은 중개업자, 에이전트들과 관계를 맺어야 한다. 중개업자와 에이전트들은 중요한 특허에 대해 알려주고, 믿을 수 있는 회사에 먼저 구매여부를 타진하기 때문이다. 지적재산권팀은 이들을 만나는데 필요한 예산과 결정권한을 갖고 있어야 한다.
◆영향(Influence) : 주요 지적재산권 보유 업체는 자기에게 유리한 방향으로 시장을 움직일 수 있다. 미국에서는 특허괴물을 대리하는 법률회사를 보이콧하거나 공개 표준을 만들어 버릴 수 있다. 정부와 기업 사이가 긴밀한 유럽이나 신흥시장에서는 지적재산권 규제를 기업에 친화적인 쪽으로 움직일 여지가 많이 있다.
◆방어(Defend) : 앞서 4단계를 다 시행하고 지적재산권 전략을 잘 짜놨더라도 소송 위험을 모두 없앨 수 있는 건 아니다. 막대한 비용이 드는 소송위험에 대비해, 특허침해를 주장하는 기업을 분석하는 세밀한 처리법을 만들어 놔야 한다.
박현준 기자 hjunpark@
<ⓒ세계를 보는 창 경제를 보는 눈, 아시아경제(www.asiae.co.kr) 무단전재 배포금지>
