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조직의 빈대 ‘프리라이더’를 막는 법
최종수정 2011.09.27 10:40 기사입력2011.09.27 10:40
프리라이더, 무임승차자는 놀면서 동료의 성과에 슬쩍 발을 올려놓아 성과를 따먹는 직장빈대족이다. 2010년 온라인 취업 포털 사람인이 직장인 1598명을 대상으로 “회사에 무임승차를 하는 프리라이더가 있습니까?”라고 물은 결과 43.6%가 ‘있다’고 응답했다.
프리라이더와 함께 일하는 것 때문에 스트레스를 받는다는 직장인도 75.6%나 되었다. 조직의 빈대족 스트레스로 인해 받는 영향으로는 ‘속으로 짜증이 늘었다’(76.1%, 복수응답)가 1위를 차지했다. 뒤이어 ‘애사심이 떨어졌다’(50.5%) ‘이직을 고민하게 되었다’(42.5%) ‘업무 집중력이 떨어졌다'(31.3%) ‘동료 관계에 소홀해졌다’(28.5%) ‘소화불량, 두통 등 질병이 생겼다’(12.5%) 순으로 대답해 프리라이더로 인한 직장인의 스트레스가 심함을 알 수 있다.
능력도 부족하고 태도가 불량한 하위 10%는 어쩔 수 없는 구제불능족이다. 문제는 능력이 되는데 조직의 빈대가 되는 프리라이더들이다. 이 부류의 프리라이더족은 조직 관리 체계의 문제인 경우가 더 많다. 즉, 상사인 당신의 책임이란 이야기다. 특히나 직장인들이 속 끓는 프리라이더는 동료보다 자신의 사수 즉, 직속상사인 경우가 많으니 이래저래 프리라이더를 막기 위해선 상사의 자기관리, 조직관리가 필수다.
로랜드 키드웰 와이오밍대 교수는 직원들이 조직의 빈대가 되는 이유로 ①불분명한 업무파악 ②지원, 자원 부족에 따른 좌절 ③동료의 비 헌신에 따른 모럴해저드 ④적은 보상으로 인한 동기 저하를 지적한다. 이에 대처하기 위해선 부하 잠재력의 정확한 평가, 평가 공정성, 직무특성-역량을 고려한 역할 부여가 필요하다.
그나마 작은 집단에서는 비교적 견제가 쉽다. ‘네가 한 만큼 나도 하겠다’는 상호주의가 작동하기 때문이다. 그런데 익명성이 보장되는 큰 집단이라면 어떨까. 이를테면 한 나라가 전쟁에 돌입했을 때 모두 전쟁자금을 모금하고 음식물을 서로 나누지만, 일부는 아무런 희생도 하지 않고 전쟁이 끝나기만 기다린다.
일종의 ‘무임승차자’가 나타나는 것이다.미 로스앤젤레스 캘리포니아대(UCLA)의 인류학자인 로버트 보이드 교수는 <사이언스>에 발표한 논문에서 “큰 집단에서의 협력은 징벌에 의해 유지될 수밖에 없다”고 주장했다.
큰 집단에서는 어떤 사람이 ‘무임승차자’로 협력하지 않아도 익명성에 기대 죄책감 없이 사회 집단이 주는 혜택은 그대로 누릴 수 있다. 보이드 교수는 무임승차자를 막는 수단이 징벌이라고 봤다. 이를테면 부족 간 전쟁에서 아무런 협력을 하지 않은 사람은 배우자를 얻을 수 없게 하는 식으로 처벌을 성문화하는 것이다. 문제는 무임승차자를 징벌하려면 희생이 따른다는 데 있다. 징벌을 하다가 친구나 가족관계가 나빠질 수 있다. ‘고양이 목에 누가 방울을 달 것이냐’의 문제가 발생하는 것이다. 보이드 교수는 이 문제를 해결할 조건을 만들었다.
우선 무임승차자가 있으면 사회에서 징벌을 하겠다고 일이 벌어지기 전에 사전에 공개적으로 표명하는 것. 무임승차자가 징벌 전에 미리 마음을 바꿀 기회를 주는 동시에, 누구라도 징벌에 참여하도록 유도하는 것이다. 결국 징벌을 함으로써 생기는 희생을 집단 전체가 나누는 것이다.
보이드 교수는 실제 사회의 협력관계가 이와 같은 조건하의 징벌로 유지됨을 입증했다. 직장인에 대한 위협이나 징벌은 일을 과도하게 많이 주거나, 전면적으로 빼앗거나다. 이중에서 더 무서운 것은 일을 많이 주는 것보다 뺏는 것이다. 단기적 대증요법으론 그에게 배당된 일을 다른 직원에게 시킴으로써 위기감을 조성하는 것도 필요하다.
이와 함께 장기적으로 고려할 것은 조직 평가 시스템이다. 숟갈만 들고 밥그릇만 찾아다니는 빈대족들을 퇴치하는 방법은 조직 환경을 바꾸는 것이다. 팀장 이상은 평가에서 공동성과의 비중을 높이되 아래 직급의 직원은 개인성과 반영 비중을 높이라. 명확한 지시와 역할 구분, 팀에서 기여도에 따라 개인성과 평가가 분명하게 드러나도록 하라.
항상 부하들이 불만을 표하는 것은 동료 프리라이더보다 상사 프리라이더이다. P부장은 이를 방지하기 위해 기획서를 작성할 때 논문의 제 1저자, 제 2저자를 표시하는 것처럼 기여자 이니셜을 모두 쓰도록 한다. 그것도 직급별로가 아니라 기여도 순서로 SYL SWK 이렇게 이름을 걸고 하니 직급과 상관없이 열과 성을 다하게 되었다고 한다. 일에 대한 기여도를 분명하게 기록하면 프리라이더는 절대로 힘을 못 쓰게 돼 있다.
업무의 목표와 마감시한을 분명히 정해, 기대에 미치지 못하면 이유를 물어 압박하라. 개인의 노력이 묻히게 되는 어물쩍, 희미한 조직일수록 시간을 지체하면 구렁이 담 넘어가듯 유야무야 넘어가는 조직일수록 빈대는 왕성하게 번식한다. 딴전을 탓하지 말고 딴전이 구조적으로 통하지 않도록 역할과 책임을 쪼개줌으로써 명확히 하고, 평가 보상 체계에서도 개인성과 반영을 철저히 하라.
단 개인 기여도 면 평가에서 중요한 것은 본인의 성과 뿐 아니라 동료에게 헌신한 기여도도 합산하는 것이다. 축구에서 골을 넣는 선수뿐만 아니라 공을 어시스트한 선수도 인정해주는 것과 같은 이치다.
부하 잠재력에 대해 정확히 평가하고, 평가가 공정하고, 직무특성-역량을 고려한 신상필벌이 분명해질 때 빈대가 기생할 여지는 줄어든다. 조직의 무임승차자를 줄이는 것은 눈 밝은 리더가 가장 우선에 둬야 할 일이다.
김성회 칼럼니스트
CEO리더십 연구소장. 경영학 박사. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 리더십 스토리텔러다. 주요 저서로 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> 등이 있다.
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능력도 부족하고 태도가 불량한 하위 10%는 어쩔 수 없는 구제불능족이다. 문제는 능력이 되는데 조직의 빈대가 되는 프리라이더들이다. 이 부류의 프리라이더족은 조직 관리 체계의 문제인 경우가 더 많다. 즉, 상사인 당신의 책임이란 이야기다. 특히나 직장인들이 속 끓는 프리라이더는 동료보다 자신의 사수 즉, 직속상사인 경우가 많으니 이래저래 프리라이더를 막기 위해선 상사의 자기관리, 조직관리가 필수다.
로랜드 키드웰 와이오밍대 교수는 직원들이 조직의 빈대가 되는 이유로 ①불분명한 업무파악 ②지원, 자원 부족에 따른 좌절 ③동료의 비 헌신에 따른 모럴해저드 ④적은 보상으로 인한 동기 저하를 지적한다. 이에 대처하기 위해선 부하 잠재력의 정확한 평가, 평가 공정성, 직무특성-역량을 고려한 역할 부여가 필요하다.
그나마 작은 집단에서는 비교적 견제가 쉽다. ‘네가 한 만큼 나도 하겠다’는 상호주의가 작동하기 때문이다. 그런데 익명성이 보장되는 큰 집단이라면 어떨까. 이를테면 한 나라가 전쟁에 돌입했을 때 모두 전쟁자금을 모금하고 음식물을 서로 나누지만, 일부는 아무런 희생도 하지 않고 전쟁이 끝나기만 기다린다.
일종의 ‘무임승차자’가 나타나는 것이다.미 로스앤젤레스 캘리포니아대(UCLA)의 인류학자인 로버트 보이드 교수는 <사이언스>에 발표한 논문에서 “큰 집단에서의 협력은 징벌에 의해 유지될 수밖에 없다”고 주장했다.
큰 집단에서는 어떤 사람이 ‘무임승차자’로 협력하지 않아도 익명성에 기대 죄책감 없이 사회 집단이 주는 혜택은 그대로 누릴 수 있다. 보이드 교수는 무임승차자를 막는 수단이 징벌이라고 봤다. 이를테면 부족 간 전쟁에서 아무런 협력을 하지 않은 사람은 배우자를 얻을 수 없게 하는 식으로 처벌을 성문화하는 것이다. 문제는 무임승차자를 징벌하려면 희생이 따른다는 데 있다. 징벌을 하다가 친구나 가족관계가 나빠질 수 있다. ‘고양이 목에 누가 방울을 달 것이냐’의 문제가 발생하는 것이다. 보이드 교수는 이 문제를 해결할 조건을 만들었다.
우선 무임승차자가 있으면 사회에서 징벌을 하겠다고 일이 벌어지기 전에 사전에 공개적으로 표명하는 것. 무임승차자가 징벌 전에 미리 마음을 바꿀 기회를 주는 동시에, 누구라도 징벌에 참여하도록 유도하는 것이다. 결국 징벌을 함으로써 생기는 희생을 집단 전체가 나누는 것이다.
보이드 교수는 실제 사회의 협력관계가 이와 같은 조건하의 징벌로 유지됨을 입증했다. 직장인에 대한 위협이나 징벌은 일을 과도하게 많이 주거나, 전면적으로 빼앗거나다. 이중에서 더 무서운 것은 일을 많이 주는 것보다 뺏는 것이다. 단기적 대증요법으론 그에게 배당된 일을 다른 직원에게 시킴으로써 위기감을 조성하는 것도 필요하다.
이와 함께 장기적으로 고려할 것은 조직 평가 시스템이다. 숟갈만 들고 밥그릇만 찾아다니는 빈대족들을 퇴치하는 방법은 조직 환경을 바꾸는 것이다. 팀장 이상은 평가에서 공동성과의 비중을 높이되 아래 직급의 직원은 개인성과 반영 비중을 높이라. 명확한 지시와 역할 구분, 팀에서 기여도에 따라 개인성과 평가가 분명하게 드러나도록 하라.
항상 부하들이 불만을 표하는 것은 동료 프리라이더보다 상사 프리라이더이다. P부장은 이를 방지하기 위해 기획서를 작성할 때 논문의 제 1저자, 제 2저자를 표시하는 것처럼 기여자 이니셜을 모두 쓰도록 한다. 그것도 직급별로가 아니라 기여도 순서로 SYL SWK 이렇게 이름을 걸고 하니 직급과 상관없이 열과 성을 다하게 되었다고 한다. 일에 대한 기여도를 분명하게 기록하면 프리라이더는 절대로 힘을 못 쓰게 돼 있다.
업무의 목표와 마감시한을 분명히 정해, 기대에 미치지 못하면 이유를 물어 압박하라. 개인의 노력이 묻히게 되는 어물쩍, 희미한 조직일수록 시간을 지체하면 구렁이 담 넘어가듯 유야무야 넘어가는 조직일수록 빈대는 왕성하게 번식한다. 딴전을 탓하지 말고 딴전이 구조적으로 통하지 않도록 역할과 책임을 쪼개줌으로써 명확히 하고, 평가 보상 체계에서도 개인성과 반영을 철저히 하라.
단 개인 기여도 면 평가에서 중요한 것은 본인의 성과 뿐 아니라 동료에게 헌신한 기여도도 합산하는 것이다. 축구에서 골을 넣는 선수뿐만 아니라 공을 어시스트한 선수도 인정해주는 것과 같은 이치다.
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김성회 칼럼니스트
CEO리더십 연구소장. 경영학 박사. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 리더십 스토리텔러다. 주요 저서로 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> 등이 있다.
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