쿠팡(위)과 티켓몬스터(아래) 홈페이지.

인터넷은 생활이다. 입고, 먹고, 마시고, 즐기는 ‘삶’의 일부분을 담당한다. 기업들은 인터넷을 통해 ‘삶’의 한 요소를 사람들에게 공급한다. 이 요소들은 시장을 말한다. 보이지 않는 이 거대한 공간에는 많은 기업들이 사활을 걸고 경쟁한다. 경쟁은 곧 ‘생존’이다. 업계 1위’라는 타이틀은 결국 ‘생존’에 한발짝 더 다가서고 있다는 뜻이기도 하다.

소셜 커머스
인터넷 시장에서 빼놓을 수없는 것은 소셜 커머스 시장이다. 1조원을 형성한 이 시장에도 어김없이 1등과 2등은 존재한다. 물론 매출 기준이다. 3년이 채 되지 않았지만 시장에서 경쟁은 이루 말할 수 없을 정도다. 소셜커머스코리아 순위에서도 매달 이 업체들은 1위와 2위, 2위와 3위, 3위와 4위가 바뀔 정도로 치열하다.

최근 해외 유명 소셜 커머스 업체들이 국내 기업을 인수하거나 직접 시장에 뛰어들고 있다. 이는 국내시장이 엄청나게 성장하고 있다는 뜻이다. 이제 규모는 인터넷 쇼핑몰과 같은 오픈마켓에서 심지어는 백화점 유통 시장마저 위협하는 중이다.

이 치열한 시장에 독보적인 존재로 부상한 것은 쿠팡이었다. 지난해 8월 첫 출발 이후 너무나 빠른 성장세를 나타냈기 때문이다. 이런 성장에서는 반드시 배경이 있기 마련이다. 쿠팡이 업계 1위였던 티켓몬스터를 제치고 1위를 차지한 것은 지난 5월이다. 온라인 시장조사기관인 코리안클릭과 소셜 커머스 판매정보 사이트인 소셜커머스코리아가 조사한 결과 쿠팡은 트래픽과 거래액 등 1위인 티켓몬스터를 앞질렀다.

주간 트래픽에서는 이미 3월 중순부터 순 방문자 수와 페이지뷰(열람횟수)가 업계에서 가장 높았다. 거래액도 크게 늘었다. 4월 티켓몬스터 보다 40억원 가량 앞서는 높은 성장세를 나타냈다.

쿠팡은 이렇게 높은 성장세를 나타낸 이유로 ‘고객관리’를 꼽았다. 쿠팡은 올 1월부터 CS(고객전담)팀을 구축과 동시에 매달 직원들을 늘려갔다. 소셜 커머스 업계에서는 최초의 사건으로 꼽힌다. 대부분 영업조직을 늘렸지만 쿠팡은 오히려 반대의 경영정책을 펼쳤기 때문이다. 12월 현재 CS팀 직원은 300여명.

쿠팡 전체 직원이 650명인 것을 감안하면 절반이 넘는 숫자다. 쿠팡 김범석 대표는 “고객만족 관리를 위해서는 더 늘릴 예정”이라며 CS팀에 과감히 투자하겠다고 밝혔다. 쿠팡은 또 소셜 커머스 업계 최초로 ‘환불정책’을 도입했다.

쿠팡이 이렇게 실험적인 ‘모험’을 감행한 이유는 시장구조 때문이다. 우선 소셜 커머스 시장에서 우위를 차지하기 위해서는 소셜 커머스 시장을 바라보는 곱지 않은 시선을 걷어내야 한다는 계산이 나온다. 공정거래위원회 조사 등 몇 차례 ‘폭풍’을 감내해야 했던 소셜 커머스 업체들은 고객과 계속해서 ‘신뢰’라는 싸움을 벌여왔다. 이미 “팔면 끝이다”며 얌체라는 별명도 얻었다. 몇몇 업체에서 벌어진 일이라고 치부할 수 없는 사건이었다.

쿠팡은 이런 사건들이 있기 전부터 고객의 만족도를 집중해왔지만 이 사건으로 ‘한통속’ 취급까지 받았다. 쿠팡이 CS팀을 계속 늘여가는 이유도 이런 고객과 ‘신뢰’를 회복하기 위해서다. 쿠팡은 이런 싸움에서 승리하게 되면 충성도가 올라가고 결국 매출로도 이어진다는 ‘믿음’을 시장에 적용했다.

쿠팡에게 업계1위 자리를 내줬지만 티켓몬스터 역시 공세가 만만치 않다. 거래액이 500억원을 돌파했고 국내시장 점유율이 45.7%를 나타낼 정도로 입지가 탄탄하기 때문이다. 티켓몬스터는 최근 중소 비즈니스 플랫폼 역량에 집중하는 등 전략적 투자를 진행 중이다. 지난해 10월까지 4개였던 지역을 11월 14개로 늘였고 최대 70개까지 늘리겠다는 계획이다.

티켓몬스터는 지난 5월 기자회견에서 “지금은 ‘투자 시기’다”라고 단서를 달았다. 매출이 떨어지겠지만 장기적 투자를 선택했다는 말이다. 티켓몬스터는 말레이시아 소셜 커머스 업체 ‘에브리데이닷컴’을 인수하는 것을 시작으로 싱가포르, 필리핀, 베트남시장까지 무대를 넓혀나가겠다는 계획을 잡았다.

이미 티켓몬스터는 최근 리빙소셜과 손을 잡았다. 기업 공개를 앞둔 리빙소셜은 주식교환 방식으로 티켓몬스터를 인수했다. 국내 토종 소셜 커머스기업이 외국기업에게 인수됐다는 소식은 국내시장에서 그리 달갑지는 않았다. 티켓몬스터는 오히려 그대 반대로 생각했다. 전 세계 23개국에 진출한 리빙소셜을 토대로 해외시장을 공략하겠다는 계산이다. 글로벌 소셜 커머스 시장에서 그루폰과 리빙소셜에 이어 3~5위를 기록하며 아시아최대 소셜 커머스라는 자신감도 가득하다.

티켓몬스터는 지난해 말 선보인 기부캠페인 ‘소셜기부’를 통해 사회적 기업에게 자사 트래픽을 활용한 판매와 홍보 채널을 제공했다. 아름다운가게, 위캔쿠키, 온바로 등아 참여하면서 매출도 꾸준히 증가세를 나타냈다.

게임
그동안 게임시장(상장사 기준)에서 독보적인 존재는 엔씨소프트였다. 리니지를 시작으로 국내 온라인게임산업을 대표할 정도로 그 아성은 대단했다. 수많은 게임회사들이 엔씨소프트에 대적할 게임을 내놓았지만 그 장벽은 넘지 못했다. 1위 공식이 깨진 것은 지난달 16일이었다. 엔씨소프트는 최근 3분기 실적이 12% 떨어진 1668억원이라고 발표했다. 전분기보다 12% 떨어진 수치다. 영업이익도 22% 감소했다.

업계 2위였던 네오위즈게임즈의 추격은 대단했다. 2008년 1675억원에 이어 2009년 2772억원, 2010년 4267억원 올해 3분기에는 4909억원을 기록했다. 영업이익률도 평균 26%를 유지할 정도로 성과도 좋았다. 네오위즈가 이렇게 높은 성장세를 보인 것은 국내와 더불어 해외 매출이 크게 늘고 있다는 점이다.

네오위즈는 그동안 국내시장과 함께 글로벌 시장에도 집중해왔다. 글로벌 경쟁이 승부가 될 것이라는 예측에 따라 해외시장을 전방위로 넓혀갔다. 해외 매출 대표 수익원인 크로스파이어는 중국 동시접속자 300만명이라는 놀라운 기록을 세웠다. 아바 역시 일본과 북미에서 높은 인기를 얻었고 S4리그 등도 유럽에서 꾸준히 성장해왔다.

특히 최근에는 남미까지 시장을 넓히는 등 발 빠르게 해외시장 공략을 진행했다.
네오위즈의 또 다른 경쟁력은 바로 ‘퍼블리싱 능력’이다. 그동안 게임업체로 성장하면서 똑같이 진행했던 부분은 퍼블리셔로서의 역할이었다. 좋은 콘텐츠를 발굴해 개발하며 게임으로 만드는 것이 네오위즈의 경영방식 중 하나다.

네오위즈는 게임 자체에 대해서 타사보다 많이 관여하는 편이다. 이는 시장성과 좋은 작품을 위해서라는 것이 네오위즈의 설명이다. 네오위즈의 성장률이 높아지는 것도 이런 이유에서다.

네오위즈는 올 한해는 퍼블리셔로 시장 지배력을 확대하면서 자체 개발력을 높여왔다. 이를 토대로 더욱더 강력한 공격적으로 사업을 전개해 나간다는 복안이다. 1분기에만 트리니티2, 청풍명월, 명장온라인이 공개서비스를 시작하고, 이후로도 레이더즈, 야구의 신, 성진변, 홀인원 등 약 7종의 게임들이 준비되고 있다. 장르도 MMOPRG부터 스포츠, 낚시 등 다양한 게임들이다. 이들 게임 모두 네오위즈게임즈의 미래를 이끌어나갈 게임들이다.

아웃도어
아웃도어시장에서 노스페이스의 위력은 대단하다 노스페이스는 매년 800억원의 매출을 올리면서 높은 성장세를 보이고 있다. 올해 12월까지 노스페이스의 예상 매출은 6000억원이다. 이 뒤를 바짝 쫓고 있는 업체는 국내 브랜드 ‘코오롱 스포츠’다.

노스페이스(왼쪽)와 코오롱스포츠.

코오롱스포츠는 2009년 3700억원에서 지난해 4200억원의 매출을 올리면서 올해 5000억원의 수익을 예상했다. 노스페이스 수익률과 가깝게 접근했다. 내년 아웃도어 시장 성장률(4조이상 성장 예상)을 감안하면 1위 탈환도 노려볼 만 하다.

코오롱스포츠가 이렇게 성장세를 보인 것은 제품성 때문이다. 해외 유명 브랜드의 소재와 비교했을 때 국내 브랜드가 오히려 소재 면에서 좋은 성적을 얻고 있고 있다. 또 최근 불어닥친 가격거품 논란도 영향을 끼쳤다는 분석이다.


미니 인터뷰 | 김범석 쿠팡 대표
“고객만족 환불전략 우리의 선택은 옳았다”

[사진:이코노믹리뷰 박지현 기자]

“매출은 실행의 마지막 단계에 놓았지요. 먼저 다가서고 챙긴 것이 바로 고객만족도였습니다. 역시 이같은 전략이 옳았습니다.” 김범석 대표가 밝힌 쿠팡의 신기록 매출 비결은 의외로 간단했다. 쿠팡이 만들어진 첫해 소셜 커머스 시장 첫 진입은 30위(추정)였다. 김 대표가 내놓은 전략은 매우 단순했다.

‘고객’에 대한 충성도를 높이는 것이 유일한 전략이었다. 다른 소셜 커머스 업체와는 사뭇 달랐다. 매출을 위해 영업력 확대에 치중하는 다른 업체와는 뭔가 달랐다. 어찌 보면 모험이었다.

“건강한 시장을 강조하고 싶었죠. 소셜 커머스 시장에서 매출 싸움보다는 소비자의 싸움으로 귀결된다는 것을 알았죠. 이 때문에 영업력을 바탕으로 조직력을 확대하기 보다는 고객이 바라보는 쿠팡을 찾아야 한다는 생각을 했고 그것을 끝까지 놓치않고 밀어붙였습니다.”

김 대표는 올 1월부터 CS(고객만족)부문을 새롭게 만들고 조직력을 강화했다. 쿠팡이 업계를 놀라게 만든 CS정책 중 하나가 바로 ‘환불’이다. 소셜 커머스 업계에서는 최초의 사건이다.

“인터넷 마켓 시장에서는 블랙 컨슈머가 가장 많습니다. 이 때문에 이 정책이 얼마나 위험하지 아느냐면서 실패할 것이라고 얘기하는 분들이 꽤나 많았죠. 제가 밀어붙이고 싶었던 것은 블랙 컨슈머가 겁나서가 아닙니다. 쿠팡은 소비자를 위한다는 인식이 필요해서죠. 저는 장기적 투자를 생각했습니다. 단기간에 나올 것이 아니라고 봤지요.”

결과는 올 6월에 수치로 나타났다. 회원이 늘었다. 트래픽도 급증했다. 매출은 지속적으로 상승하면서 업계 1위인 티켓몬스터를 넘어서버렸다. 김 대표 역시 이같은 결과에는 내심 놀랐다. 그러나 김 대표는 끝까지 매출 현황을 보지 않겠다고 다짐했다. 결과는 아직 모른다는 얘기였다.

“매출은 언젠가는 상승하고 줄어들 수 있습니다. 문제는 고객만족도가 얼마나 높아졌고 나빠졌는지를 파악하는 길이겠죠. 미국의 아마존과 이베이가 자리잡기까지는 7년 이상 시간이 걸렸습니다. 단기적 투자를 본 것이 아니죠. 장기적 투자가 필요하다는 점을 역설하는 모델이죠.”

김 대표는 업체가 성장할수록 ‘건강한 기업’이 돼야한다고 강조했다. 인터뷰 내내 ‘건강한 기업’이라는 단어를 아끼지 않았던 이유가 있었다. 매출 위주로 짜인 기업 판도는 결국 시장을 어지럽히고 기업을 좀먹는다는 것이 그의 지론이다.

“우리는 회사가 성장해갈수록 어떻게 하면 벤처다워질 수 있냐고 항상 고민합니다. 성장이 높아지면서 대기업의 구조를 따라가는 것보다 벤처기업의 구조와 발전을 연구해야 시장에서 살아남고 성장할 수 있다고 생각합니다.”

이코노믹 리뷰 최재영 기자 sometimes@
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