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‘문제 부하’ 끌어안기 대화의 기술
최종수정 2012.02.21 09:17 기사입력2012.02.21 09:17
어느 조직이고 문제있는 부하는 있게 마련이다. 로버트 켈리 교수는 팔로워(Follower)를 크게 5가지 유형으로 구분했다. 독립적 사고와 적극적 헌신을 하며, 태도 만점인 부하는 모범형, 능력은 있는데 늘 불평불만인 부하는 소외형, 적극적 헌신은 하는데 능력이 처지는 부하는 순응형, 이도저도 아닌 채 숟갈 하나만 올려놓고자 하는 부하는 수동형, 그리고 여우처럼 요리저리 눈치보며 적당주의만 찾는 실무형 등이 그것이다.
리더의 입장에선 모범형 이외엔 모두 문제형 부하일 수밖에 없다. 특히 골칫거리는 입이 석자는 나온 채 늘 뒷담화를 하는 소외형 부하, 제 몫을 하지 못해 늘 감독을 해야 함으로써 손이 많이 가는 수동형 부하일 것이다. 이들 유형은 자신의 부진에서 그칠 뿐 아니라 조직의 분위기까지 흐리기 쉽다.
이같은 문제를 안고 있는 부하에 대해 어떻게 대처하는가. 혹시 말할수록 입만 아프니 골칫거리는 피하는 게 상책이라고 기피하지는 않는가? 어찌 보면 부하들도 이런 상사의 심리를 이용할 수 있다. 상사를 속 썩이는 만큼 나름대로 편해진다는 고도의 계산을 하기 때문이다. 문젯거리라 포기하는 것도, 그렇다고 이해하고자 노력해도 도저히 안되는 이들 문제있는 부하에 대한 해결전략은 무엇인가. 피할 수 없으면 즐기라고 했다.
나이젤 니콜슨 런던 경영대학원 교수는 리더의 오류 유형과 리더의 처방을 이렇게 제시한다. 상사의 대처유형은 크게 3가지로 살펴볼 수 있다. 첫째, 다람쥐 쳇바퀴형이다. 매번 의욕을 가지고 소통에 나서고는 같은 말만 반복해 ‘가까이 하기엔 너무 먼 부하와 상사’ 사이임을 확인한다. 결론도 없이 실속 없는 대화만 나누고 다시 원점으로 돌아가 속을 끓인다.
그럴수록 더 지치게 마련이고 부하에 대한 미움은 커진다. 둘째, 강매 영업사원 유형이다. ‘조직의 원칙’을 강조하며 “나를 따르라”고 일방적으로 설교하는 타입이다. 문제형 부하와 대화를 나누기 위해서는 설교가 아니라 심리를 읽는 기술이 필요하다. 마음의 물줄기를 바꾸려고 하기보다는 물꼬를 터주는 전략이 더 필요하다.
셋째, 투명인간 취급형이다. 이야기해봤자 내 입만 아프다며 제쳐둔 채 투명인간으로 방치하는 식이다. 이들 상사는 부하를 대놓고 ‘왕따’시키는 경우가 많다. 예컨대 야근에 빠진 뺀질이 직원에게 아예 앞으로 회식도 오지 말라며 왕따를 시키는 것 등이 이에 해당된다.
이 같은 오류의 함정에서 빠져나오기 위해서는 각고의 노력이 필요하다. 손자병법의 ‘지피지기 백전불태(知彼知己 百戰不殆’) 전략은 마치 문제아 처럼 '문제 부하' 다루기에도 유효하다. 먼저 문제 부하의 행위를 시정하려 하기 전에 그에 관한 정보를 수집하라. 그의 동료, 부하, 또는 예전상사 등 주변인을 정보채널로 삼는 것이다.
유의할 것은 같은 '문제부하 그룹'에서 정보를 수집하는 것이 보다 더 효과적이란 점이다. 이와 함께 비공식 분위기에서 편안한 대화를 나누는 것도 유용하다. 문제부하와 ‘협상’에 임할 때는 ‘어느 정도’까지 양보할 것인가 마지노선을 미리 마음속에 정해놓는 것이 필요하다. 성공보다 ‘작은 성취’를 목표로 제시하며 진전시키는 것이 보다 더 확실한 방법이다. 문제부하들과 맘먹고 대화에 나선 상사들이 제일 약한 부분이 마무리 단계다. 벌컥 화를 내 판을 깨든가, 아니면 변화행동을 촉구하지 못하고 주저앉고 마는 것이다.
이 마무리 매듭짓기야말로 문제부하와의 대화에서 가장 중요한 요체다. 정보수집, 행동원인을 파악했으면 스스로의 개선방안과 함께 지원방안을 의논하라. 탐색하고, 지금보다 잘할 수 있는 방법을 스스로 기술하게 하라. 리더로서 어떻게 도와줄지를 약속하라. 좋은 게 좋다는 백년하청식 설교는 윽박식 권위주의만큼이나 약효가 떨어진다. 문제부하에 대해서는 설교도 협박도 하지 말라. 스스로 실행방안과 변화를 선택하게 하라.
김성회 CEO리더십 연구소장
경영학 박사. 서울과학종합대학원 겸임교수. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 스토리 텔러다. 주요 저서로는 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> <우리는 강한 리더를 원한다> 등이 있다.
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리더의 입장에선 모범형 이외엔 모두 문제형 부하일 수밖에 없다. 특히 골칫거리는 입이 석자는 나온 채 늘 뒷담화를 하는 소외형 부하, 제 몫을 하지 못해 늘 감독을 해야 함으로써 손이 많이 가는 수동형 부하일 것이다. 이들 유형은 자신의 부진에서 그칠 뿐 아니라 조직의 분위기까지 흐리기 쉽다.
이같은 문제를 안고 있는 부하에 대해 어떻게 대처하는가. 혹시 말할수록 입만 아프니 골칫거리는 피하는 게 상책이라고 기피하지는 않는가? 어찌 보면 부하들도 이런 상사의 심리를 이용할 수 있다. 상사를 속 썩이는 만큼 나름대로 편해진다는 고도의 계산을 하기 때문이다. 문젯거리라 포기하는 것도, 그렇다고 이해하고자 노력해도 도저히 안되는 이들 문제있는 부하에 대한 해결전략은 무엇인가. 피할 수 없으면 즐기라고 했다.
나이젤 니콜슨 런던 경영대학원 교수는 리더의 오류 유형과 리더의 처방을 이렇게 제시한다. 상사의 대처유형은 크게 3가지로 살펴볼 수 있다. 첫째, 다람쥐 쳇바퀴형이다. 매번 의욕을 가지고 소통에 나서고는 같은 말만 반복해 ‘가까이 하기엔 너무 먼 부하와 상사’ 사이임을 확인한다. 결론도 없이 실속 없는 대화만 나누고 다시 원점으로 돌아가 속을 끓인다.
그럴수록 더 지치게 마련이고 부하에 대한 미움은 커진다. 둘째, 강매 영업사원 유형이다. ‘조직의 원칙’을 강조하며 “나를 따르라”고 일방적으로 설교하는 타입이다. 문제형 부하와 대화를 나누기 위해서는 설교가 아니라 심리를 읽는 기술이 필요하다. 마음의 물줄기를 바꾸려고 하기보다는 물꼬를 터주는 전략이 더 필요하다.
셋째, 투명인간 취급형이다. 이야기해봤자 내 입만 아프다며 제쳐둔 채 투명인간으로 방치하는 식이다. 이들 상사는 부하를 대놓고 ‘왕따’시키는 경우가 많다. 예컨대 야근에 빠진 뺀질이 직원에게 아예 앞으로 회식도 오지 말라며 왕따를 시키는 것 등이 이에 해당된다.
이 같은 오류의 함정에서 빠져나오기 위해서는 각고의 노력이 필요하다. 손자병법의 ‘지피지기 백전불태(知彼知己 百戰不殆’) 전략은 마치 문제아 처럼 '문제 부하' 다루기에도 유효하다. 먼저 문제 부하의 행위를 시정하려 하기 전에 그에 관한 정보를 수집하라. 그의 동료, 부하, 또는 예전상사 등 주변인을 정보채널로 삼는 것이다.
유의할 것은 같은 '문제부하 그룹'에서 정보를 수집하는 것이 보다 더 효과적이란 점이다. 이와 함께 비공식 분위기에서 편안한 대화를 나누는 것도 유용하다. 문제부하와 ‘협상’에 임할 때는 ‘어느 정도’까지 양보할 것인가 마지노선을 미리 마음속에 정해놓는 것이 필요하다. 성공보다 ‘작은 성취’를 목표로 제시하며 진전시키는 것이 보다 더 확실한 방법이다. 문제부하들과 맘먹고 대화에 나선 상사들이 제일 약한 부분이 마무리 단계다. 벌컥 화를 내 판을 깨든가, 아니면 변화행동을 촉구하지 못하고 주저앉고 마는 것이다.
이 마무리 매듭짓기야말로 문제부하와의 대화에서 가장 중요한 요체다. 정보수집, 행동원인을 파악했으면 스스로의 개선방안과 함께 지원방안을 의논하라. 탐색하고, 지금보다 잘할 수 있는 방법을 스스로 기술하게 하라. 리더로서 어떻게 도와줄지를 약속하라. 좋은 게 좋다는 백년하청식 설교는 윽박식 권위주의만큼이나 약효가 떨어진다. 문제부하에 대해서는 설교도 협박도 하지 말라. 스스로 실행방안과 변화를 선택하게 하라.
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경영학 박사. 서울과학종합대학원 겸임교수. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 스토리 텔러다. 주요 저서로는 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> <우리는 강한 리더를 원한다> 등이 있다.
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